Jede Gesellschaft entwickelt ihre eigenen Br\u00e4uche und Regeln, die es den Menschen erm\u00f6glichen, gut zusammenzuleben.\nDiese Gewohnheiten werden von der Umgebung, in der die Menschen leben, von der Zeit und von Menschen aus anderen Ecken der Welt beeinflusst.\nWas genau sind diese sozialen Dilemmas? <\/p>\n\n
Bei Connect2Us arbeiten wir haupts\u00e4chlich mit den Studien von Geert Hofstede, erg\u00e4nzt durch Erkenntnisse und Konzepte aus anderen Studien.<\/p>\n\n
Bei der Untersuchung des individuellen Lebenslaufs stellt sich heraus, dass die Entscheidungen, die Menschen treffen, nicht zuf\u00e4llig sind, sondern auf tief in der Pers\u00f6nlichkeit verankerte Werte zur\u00fcckgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen, die die Reaktion auf die Umwelt steuern.\nIn der Psychologie werden diese Werte als Mindsets bezeichnet: Werte, die die Entwicklung neuer Verhaltensweisen leiten und Grenzen f\u00fcr die Entwicklung dieses Verhaltens setzen.\nDiese Denkweisen werden von Kindheit an entwickelt, von Generation zu Generation, abgestimmt auf die Umwelt.\nDadurch entsteht das, was Hofstede als „kollektive mentale Programmierung“ bezeichnet: die ungeschriebenen Regeln des sozialen Spiels (Hofstede & Hofstede, 2005). <\/p>\n\n
Nach Hofstedes Definition ist Kultur „die kollektive mentale Programmierung, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von denen anderer unterscheidet“ (Hofstede & Hofstede, 2005).\nHofstede unterscheidet vier Dimensionen der Kultur: <\/p>\n\n
Geert Hofstede ist einer der meist\u00fcbersetzten<\/a> Gelehrten der Niederlande.\nJan Vincent Meertens, der Vorsitzende der Stiftung, hat ein leicht verst\u00e4ndliches Buch \u00fcber interkulturelle Zusammenarbeit<\/a> geschrieben.\nDer Erl\u00f6s aus dieser Ver\u00f6ffentlichung geht an die Connect2Us Foundation. <\/p>\n\n Mit dem Culture Compass<\/a> k\u00f6nnen Sie Ihre eigenen kulturellen Vorlieben messen.\nDer Kompass erm\u00f6glicht es Ihnen auch, Ihr Heimatland mit einem Land Ihrer Wahl zu vergleichen. <\/p>\n\n Die folgenden Beschreibungen sind entnommen aus Machtdistanz ist das Ausma\u00df, in dem die weniger m\u00e4chtigen Menschen in einer Kultur akzeptieren, dass die Macht ungleich verteilt ist.\nDie Niederlande sind ein Land, in dem die Machtdistanz gering ist.\nDie meisten anderen L\u00e4nder der Welt haben eine Kultur mit einer (viel) gr\u00f6\u00dferen Machtdistanz.\nDie Unterschiede zu den Niederlanden werden deutlich, wenn die Menschen darauf warten, dass sie das Wort ergreifen d\u00fcrfen: Sie nehmen eine abh\u00e4ngige Haltung ein und die Beziehung zu einem Chef ist von Kontrolle und Misstrauen gepr\u00e4gt.\nDie Organisation ist zentralisiert und basiert auf Paternalismus.\nDie Beziehung zwischen den Menschen ist wichtiger als die Aufgabe, um die es geht.\nStatus ist wichtig, um Macht zu zeigen, und Regeln werden nicht f\u00fcr alle gleich angewendet. <\/p>\n\n Im Grunde entsteht diese Akzeptanz schon sehr fr\u00fch im Leben eines Kindes durch die Art und Weise, wie Eltern und Kinder miteinander umgehen: die ersten Machthaber in ihrem Leben.\nIn Kulturen mit einer relativ geringen Machtdistanz wie den Niederlanden wollen die Eltern vermitteln, dass Sie unabh\u00e4ngig sind, auch gegen\u00fcber Menschen, die mehr Macht haben.\nTypische Ermunterungen dieser Eltern sind: Sag, was dir auf dem Herzen liegt, sprich lauter, du hast deinen eigenen Verstand, zeig deinen Zungenr\u00fccken.\nIn der Schule fordern die Lehrer die Sch\u00fcler auf, Diskussionen zu f\u00fchren, sowohl untereinander als auch mit dem Lehrer.\nEs wird sogar gesch\u00e4tzt und belohnt, wenn ein Sch\u00fcler – mit guten Argumenten – versucht, die Behauptungen des Lehrers zu widerlegen.\nDie zentrale Botschaft, die einem Kind vermittelt wird, ist die Unabh\u00e4ngigkeit von den Machthabern. <\/p>\n\n In Kulturen mit gro\u00dfer Machtdistanz wird Kindern beigebracht, dass man in erster Linie Respekt vor der \u00e4lteren Generation haben sollte. In China wurden diese Regeln von Konfuzius in den Wu Lun<\/em>, den f\u00fcnf grundlegenden menschlichen Beziehungen, niedergelegt.\nDie Autorit\u00e4t der Eltern (und der \u00c4lteren) ist eine zugeschriebene Autorit\u00e4t.\nDie Kulturen gehen mit dieser zugeschriebenen Autorit\u00e4t unterschiedlich um. <\/p>\n\n In der Schule und sp\u00e4ter am Arbeitsplatz wird das Verhalten oder die Arbeitsweise von dieser (Familien-)Kultur beeinflusst.<\/p>\n\n In L\u00e4ndern mit hoher Machtdistanz funktioniert der Unterricht oft noch nach dem Prinzip: Der Lehrer erz\u00e4hlt, die Sch\u00fcler h\u00f6ren zu und d\u00fcrfen gelegentlich h\u00f6flich ein paar Fragen stellen.\nIm Gegensatz zu Kulturen mit geringer Machtdistanz, in denen die Entwicklung eines unabh\u00e4ngigen, kritischen Geistes im Mittelpunkt steht, wird hier die Reproduktion von Wissen angestrebt.\nDiese beiden divergierenden Systeme haben einen gro\u00dfen Einfluss auf das Verhalten der Menschen in der Gesellschaft. <\/p>\n\n Eine Folge davon ist die Art und Weise, wie Menschen Meetings abhalten.\nMenschen aus Kulturen mit geringer Machtdistanz verlassen sich auf Meetings, um offen miteinander zu diskutieren, ihre Interessen zu vertreten und schlie\u00dflich gemeinsam \u00fcber Aktionen, Strategien oder Politiken zu entscheiden.\nIn L\u00e4ndern mit gro\u00dfer Machtdistanz wird erwartet, dass Meetings Orte sind, an denen die Machthaber die Gelegenheit nutzen, andere \u00fcber ihre Pl\u00e4ne, Ideen oder Strategien zu informieren und an denen andere h\u00f6flich Fragen stellen d\u00fcrfen.\nFreundlichkeit, Besonnenheit und Bescheidenheit werden oft f\u00e4lschlicherweise f\u00fcr Schw\u00e4che und mangelnde Autorit\u00e4t gehalten, so dass andere schnell an der Autorit\u00e4t der F\u00fchrungskraft zweifeln. <\/p>\n\n In L\u00e4ndern mit einer geringen Machtdistanz ist es f\u00fcr einen Chef am besten, wenn er sich ein wenig unsichtbar macht.\nEin \u00fcberm\u00e4\u00dfig sichtbarer Chef, jemand, der st\u00e4ndig \u00fcber die Schulter schaut, um zu sehen, ob die Dinge noch wie vereinbart ablaufen, demotiviert seine Mitarbeiter.\n„Was meinen Sie?“ und „Machen Sie es selbst“ ist das, was die Mitarbeiter h\u00f6ren wollen.\nIm Gegenteil, in L\u00e4ndern mit gro\u00dfer Machtdistanz muss ein Chef sehr sichtbar sein, um seine Mitarbeiter zu motivieren.\nAlle Wege f\u00fchren nach Rom, Madrid und Paris.\nNach einer Entscheidung sollte er die Umsetzung, so wie er sie sich vorgestellt hat, anhand einer Liste erl\u00e4utern, in der die Aufgaben und Verantwortlichkeiten genau aufgef\u00fchrt sind.\nAnschlie\u00dfend \u00fcberpr\u00fcft er, ob die Aufgaben ordnungsgem\u00e4\u00df erledigt wurden.\nKurz gesagt, eine Haltung, die beide Parteien in L\u00e4ndern mit einem geringen Machtabstand irritiert.\nDies ist kein autorit\u00e4res Verhalten – das \u00fcberall auf der Welt verabscheut wird – sondern ein paternalistisches Verhalten: von oben nach unten, aber mit wohlwollender Aufmerksamkeit und F\u00fcrsorge f\u00fcr die Menschen.\nWenn eine Aufgabe nicht gut erledigt wird, gibt es Ermahnungen.\nUnd genau das sind sie auch.\nKein Feedback und „vielleicht k\u00f6nnten Sie es beim n\u00e4chsten Mal anders machen“. <\/p>\n\n In Kulturen mit geringer Machtdistanz gibt es ein gr\u00f6\u00dferes Bed\u00fcrfnis nach Unabh\u00e4ngigkeit.\nHierarchie wird akzeptiert, um die Kommunikation und Entscheidungsfindung zu erleichtern.\nAber im Grunde genommen empfinden Herrscher gegen\u00fcber Untergebenen und Untergebene gegen\u00fcber Vorgesetzten das Gleiche f\u00fcreinander: Sie sind Menschen wie Sie und ich.\n‚Er geht auch nur auf die Toilette.‘ Regeln gelten f\u00fcr alle. <\/p>\n\n Daher f\u00fchlen sich die Menschen in diesen Kulturen im Allgemeinen weniger bedroht und sind eher bereit, Menschen zu vertrauen.\n‚No news is good news‘ ist daher ein akzeptierter Grundsatz. Der Vorgesetzte vertraut darauf, dass der Untergebene berichtet, wenn er Anweisungen braucht.\nMan strebt nach Dezentralisierung und individueller Handlungsfreiheit.\nUnd der Untergebene wei\u00df, dass er aus diesem Grundvertrauen heraus ein Problem ansprechen kann, so dass es offen diskutiert werden kann.\nSo werden sich Systeme durch Umverteilung von Macht, durch Evolution, ver\u00e4ndern. <\/p>\n\n Im Gegensatz dazu haben die Menschen in L\u00e4ndern mit gro\u00dfer Machtdistanz ein gr\u00f6\u00dferes Bed\u00fcrfnis nach Abh\u00e4ngigkeit.\nHierarchie wird in diesen L\u00e4ndern eher als existenzielle Ungleichheit interpretiert: Es sollte eine Ordnung der Ungleichheit geben, in der jeder seinen rechtm\u00e4\u00dfigen Platz findet.\nDas Verh\u00e4ltnis der Autorit\u00e4t muss f\u00fcr alle klar sein.\nVorgesetzte wollen von Untergebenen respektvoll behandelt werden.\nDie Aufw\u00e4rtsmobilit\u00e4t ist oft starr.\nUntergebene sind eine potenzielle Bedrohung f\u00fcr die eigene Macht und k\u00f6nnen daher kaum vertraut werden. <\/p>\n\n Untergebene betrachten Vorgesetzte wie auch ihre Kollegen gleicherma\u00dfen mit einem gewissen Misstrauen, und trotz der Abh\u00e4ngigkeit, die sie von ihren F\u00fchrern haben, schwelt immer ein Konfliktfeuer, das einfach so aufflammen kann.\nDiejenigen, die an der Macht sind, neigen daher eher dazu, die Umsetzung von Gesetzen und Regeln zu kontrollieren; Untergebene akzeptieren diese Kontrolle und empfinden sie sogar als Zeichen der Wertsch\u00e4tzung. <\/p>\n\n Um die eigene Position in der Hierarchie zu kommunizieren, sind Symbole und Privilegien in einer Kultur mit gro\u00dfer Machtdistanz wichtig.\nDer Titel, die Lage und die Gr\u00f6\u00dfe eines B\u00fcros, insbesondere im Verh\u00e4ltnis zu den anderen B\u00fcros, der Sekret\u00e4rin, dem Fahrer und der privaten Toilette m\u00fcssen sorgf\u00e4ltig und dosiert auf die Person abgestimmt werden, die eine immer m\u00e4chtigere Position in einer Organisation einnimmt. <\/p>\n\n Wo eine gro\u00dfe Machtdistanz besteht, erfolgen Information und Kommunikation eher implizit und indirekt.\nZum Beispiel ist die Entscheidungsfindung zentralisiert und der oberste Chef neigt dazu, sich in den Prozess im Detail einzumischen.\nDas Problem, das sich hier stellt, ist, dass der Chef oft schwer zu erreichen ist.\nIn Kulturen mit geringer Machtdistanz ist es \u00fcblich, die T\u00fcr offen zu lassen, wortw\u00f6rtlich oder anders.\nEs ist auch \u00fcblich, dass der Chef durch den Betrieb geht und sich \u00fcber den Stand der Dinge informiert. <\/p>\n\n Die kulturelle Dimension Individualismus spiegelt die Beziehung zwischen dem Einzelnen und der Gruppe wider und wirkt sich auf alle Verhandlungsfaktoren aus.\nDie Niederlande haben eine ausgepr\u00e4gte individualistische Kultur.\nManchmal nennen wir sie auch eine ‚Ich-Kultur‘.\nFast alle anderen L\u00e4nder der Welt sind weniger individualistisch, mit Ausnahme der angels\u00e4chsischen und skandinavischen L\u00e4nder.\nL\u00e4nder mit einem niedrigen Wert f\u00fcr Individualismus haben eine kollektivistische Kultur, eine ‚Wir‘-Kultur.\nDie Unterschiede zu unserer Kultur zeigen sich in der (starken) Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber der Gruppe, der man angeh\u00f6rt.\nHier hat die Beziehung Vorrang vor der eigentlichen Aufgabe, und Vertrauen ist wichtiger als Kompetenz.\nDas kann manchmal zu Vetternwirtschaft f\u00fchren.\nPrivat und Gesch\u00e4ft vermischen sich viel mehr.\nEs gibt Partikularismus, Regeln werden anders interpretiert, die Kommunikation ist indirekter und die Bedeutung von ‚Ja‘ und ‚Nein‘ unterscheidet sich von unserer.\nUnd es ist wahrscheinlicher, dass es Scham gibt. <\/p>\n\n In individualistischen Gesellschaften werden die Menschen mit der Vorstellung erzogen, dass man in erster Linie sich selbst treu sein muss, um seine eigenen Talente zu entwickeln.\nDie Selbstverwirklichung ist die h\u00f6chste Sprosse der ber\u00fchmten Pyramide von American Maslow.\nIm sozialen Miteinander gehen die Menschen also von diesem ‚Eigeninteresse‘ aus und entwickeln daf\u00fcr soziale Spielregeln, die grunds\u00e4tzlich f\u00fcr alle gelten.\nHofstede verwendet den Begriff ‚Universalismus‘: Jeder ist vor dem Gesetz gleich.\nDas Grundprinzip: gleiches Geld, gleiche Obergrenzen. <\/p>\n\n Schon fr\u00fch in der Erziehung wird die Unabh\u00e4ngigkeit des Kindes gef\u00f6rdert.\nEine eigene Meinung, Meinungsverschiedenheiten, ein Nebenjob, Experimente: alles Dinge, die ein Elternteil in einer individualistischen Kultur an seinem Kind sch\u00e4tzt.\nViel sp\u00e4ter erwartet das Kind von seinen Eltern, dass sie auch weiterhin f\u00fcr sich selbst sorgen; Unabh\u00e4ngigkeit geht in beide Richtungen. <\/p>\n\n In kollektivistischen Gesellschaften glauben die Menschen, dass man in erster Linie seiner eigenen Gruppe gegen\u00fcber loyal sein sollte.\nIm Gegenzug f\u00fcr diese Loyalit\u00e4t k\u00fcmmert sich die In-Group um die Interessen ihrer Mitglieder.\nDas Konzept einer In-Group kann von Land zu Land unterschiedlich sein.\nEs beginnt jedoch immer mit der Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber der gr\u00f6\u00dferen Familieneinheit.\nIn einigen L\u00e4ndern folgt der Stamm, in anderen die ethnische oder religi\u00f6se Gruppe oder Region.\nAber in allen F\u00e4llen gibt es eine direkte Austauschbeziehung: Man erh\u00e4lt Schutz oder bessere (Gesch\u00e4fts-)Bedingungen im Austausch f\u00fcr Loyalit\u00e4t.\nEs gibt zum Beispiel ein russisches Sprichwort, das besagt: Es ist besser, 100 Freunde zu haben als 100 Rubel.\nUnd Sie kommen schnell auf 100 Freunde, denn die Freunde Ihrer Freunde sind auch Ihre Freunde. <\/p>\n\n Kollektivismus geht oft \u00fcber die Gruppe der Freunde hinaus.\nIn den Niederlanden stellen wir ‚unsere Freunde‘ nicht so sehr zur Schau.\nDer Schritt von der Bekanntschaft zum Freund ist oft schon gro\u00df und wir stellen ihn nicht so leicht zur Schau, geschweige denn, dass wir anderen Leuten auf die Nerven gehen. <\/p>\n\n In einer individualistischen Kultur ist es relativ leicht, sich schuldig zu f\u00fchlen.\nMan wird vom Gewissen geleitet, das man von klein auf entwickeln musste, um einen Weg in die Unabh\u00e4ngigkeit und Freiheit zu finden.\nDas Gewissen funktioniert wie ein innerer F\u00fchrer.\nMan denkt in Begriffen wie ‚Ich‘ und findet, dass ehrliche Menschen sagen, was sie denken.\nDie Selbstachtung ist wichtiger als die Zugeh\u00f6rigkeit zu einer Gruppe.\nMan lebt mit beliebigen Lebenspartnern in relativer Unabh\u00e4ngigkeit: ein Lebensstil, bei dem der Einzelne und die Familie f\u00fcr sich selbst sorgen und versuchen, dies so lange wie m\u00f6glich zu tun, auch im Angesicht von Widrigkeiten und Alter. <\/p>\n\n In einer kollektivistischen Kultur ist es sehr wichtig, die Harmonie innerhalb der Gruppe zu wahren.\nBei der Kommunikation mit der Umwelt lernt man vor allem, keine ‚Wellen‘ zu verursachen. <\/p>\n\n Wo wir uns f\u00fcr etwas schuldig f\u00fchlen, das wir selbst bedauern, herrscht in einer kollektivistischen Kultur ein Gef\u00fchl der Scham.\nDirekte Fragen und direkte Antworten werden daher so weit wie m\u00f6glich vermieden.\nSchlie\u00dflich wird eine direkte Frage grunds\u00e4tzlich mit ‚Ja‘ beantwortet, um keinen von beiden in Verlegenheit zu bringen.\n‚Ja‘ kann ‚ja‘ oder ’nein‘ bedeuten, oder ‚ich habe geh\u00f6rt‘ oder ‚ich werde es versuchen‘.\n‚Ja‘ kann alles bedeuten.\nWir k\u00f6nnen dann entr\u00fcstet reagieren, wenn sich das ‚Ja‘ als ‚Nein‘ herausstellt.\nEr l\u00fcgt einfach!\nAber dann haben wir den Kontext \u00fcbersehen, einschlie\u00dflich der K\u00f6rpersprache.\nDiese sollte zeigen, was wirklich gemeint ist.\nWir nennen das kontextreiche Kommunikation.\nIn den Niederlanden, mit unserer individualistischen Kultur, kommunizieren wir mit wenig Kontext.\nDas bedeutet unter anderem, dass wir keine Probleme damit haben, offen und im Klartext \u00fcber zu ergreifende Ma\u00dfnahmen zu diskutieren, und dass es jeder normal findet, wenn Menschen ihre eigenen Interessen verteidigen.\nWir machen aus unserem Herzen keine M\u00f6rdergrube und sagen die Dinge geradeheraus.\nWir halten uns f\u00fcr geradlinig und klopfen lieber an die T\u00fcr.\nDas mag stimmen, wenn alles wie am Schn\u00fcrchen l\u00e4uft, aber wir sind nicht besonders gut in der Konfrontation.\nZumindest nicht so wie die Amerikaner, f\u00fcr die Konfrontation ein Teil – vielleicht sogar eine Voraussetzung – einer guten Beziehung ist.\nDie Niederl\u00e4nder neigen dazu, um den hei\u00dfen Brei herumzureden. <\/p>\n\n In individualistischen L\u00e4ndern geht man davon aus, dass die Werte f\u00fcr alle gelten: das gleiche Geld ist das gleiche.\nEs herrscht Universalismus.\nIn kollektivistischen Kulturen hingegen herrscht Partikularismus: Die Werte gelten nur f\u00fcr die eigene Gruppe.\nF\u00fcr Au\u00dfenstehende gelten andere Regeln.\nSie k\u00f6nnen sich also nicht darauf verlassen, dass Sie genauso behandelt werden wie andere in der Gesellschaft.\nPrivates und Gesch\u00e4ftliches vermischen sich viel mehr.\nEine sp\u00e4te Nacht in der Karaoke-Bar, ein Grillfest am Sonntag, ein gemeinsamer Kirchgang: W\u00e4hrend wir uns in den Niederlanden schnell auf das konzentrieren, was wir zu tun haben, legen die Menschen in einer kollektivistischen Kultur mehr Wert auf die Entwicklung der Beziehung. <\/p>\n\n In kollektiven Kulturen k\u00fcmmern sich die Menschen umeinander und das bedeutet, dass die Aufgaben nicht immer nach Erfahrung und Fachwissen aufgeteilt werden.\nSie finden also alle m\u00f6glichen Kombinationen, die auf famili\u00e4ren Bindungen, einer gemeinsamen Schulausbildung, Gef\u00e4lligkeiten, die zur\u00fcckgezahlt werden und so weiter beruhen. <\/p>\n\n Es geh\u00f6rt viel Tee, Reiswein oder Wodka dazu, um Vertrauen zu gewinnen.\nDas Sondieren ist wie eine lange, gewundene Auffahrt zu den Stufen.\nDie Kommunikation ist indirekt und braucht Zeit (und Geduld).\nAber einmal auf den Stufen und durch das beeindruckende Tor, wird der ehemals Fremde in den Kreis der Vertrauten aufgenommen.\nDas ist nicht freiwillig: Wo getrunken wird, wird auch gegossen.\nEs braucht Zeit, um durch verschiedene Scheiben innerhalb der Familie Vertrauen zu gewinnen. <\/p>\n\n Bei der dritten kulturellen Dimension geht es um die Motivation und das, was die Menschen in ihrem Leben erreichen wollen, um Leistungsorientierung sowie Durchsetzungsverm\u00f6gen oder Bescheidenheit.\nDie meisten Kulturen, mit Ausnahme der skandinavischen, sind st\u00e4rker leistungsorientiert als die Niederl\u00e4nder.\nIn Hofstedes Worten: eher m\u00e4nnlich.\nDie Niederlande haben eine ausgepr\u00e4gt weibliche Kultur.\nKulturen mit einer starken Leistungsorientierung sind st\u00e4rker auf den Sieg ausgerichtet und akzeptieren, zu gewinnen oder zu verlieren.\nDer Kuchen muss nicht gleichm\u00e4\u00dfig aufgeteilt werden.\nDie Menschen konzentrieren sich darauf, Entscheidungen zu treffen, und (interner) Wettbewerb f\u00f6rdert Ergebnisse. Tun Sie es einfach<\/em>! Die Menschen akzeptieren, dass sie leben, um zu arbeiten und dass Erfolge auch gezeigt werden d\u00fcrfen.\nGewinner erhalten Sympathie. <\/p>\n\n In maskulinen Gesellschaften werden die Menschen durch Wettbewerb, Ehrgeiz, Leistung, Herausforderungen und Karriere motiviert.\nSchon im Kindergarten wird die Welt klar in Gewinner<\/em> und Verlierer<\/em> eingeteilt. <\/p>\n\n Verhalten Sie sich einfach normal, dann sind Sie verr\u00fcckt genug.\nWir Niederl\u00e4nder f\u00fchlen uns mit Begriffen wie „Gewinner“ und „Verlierer“ unwohl.\nIn der Schule ist es schon fr\u00fch unerw\u00fcnscht, wenn Sie mit Ihren Leistungen prahlen, dann sind Sie ein Streber.\nDenn wenn Sie Ihren Kopf \u00fcber die Br\u00fcstung stecken, wird er bald abgehackt werden.\nIn diesem Spielfeld lauert der Neid und es ist wichtig, rechtzeitig zu teilen.\nDenn nach dem Hochmut kommt der Fall.\nIn einer weiblichen Kultur sind die Menschen nicht stolz auf ihre Leistungen oder ihren Status.\nBescheidenheit schm\u00fcckt einen.\nDaher passen Talent, Reichtum, Status und Macht nicht unbedingt zusammen. <\/p>\n\n In weiblichen Kulturen werden die Menschen durch Kooperation, Zusammenhalt, Konsens, Lebensqualit\u00e4t, Engagement f\u00fcr Inhalte, nette Kollegen und Gleichheit motiviert.<\/p>\n\n Menschen aus femininen Kulturen arbeiten, um zu leben.\nDas Leben ist auch nach der Arbeitszeit wichtig.\nVorausgesetzt, es besteht ein vern\u00fcnftiges Verh\u00e4ltnis zwischen der Art der Arbeit und der Bezahlung, sind andere Elemente wichtig, wie z.B. der Inhalt der Arbeit, die Herausforderung, die Qualit\u00e4t der Zusammenarbeit, das Arbeitsumfeld und die Harmonisierung der Interessen heterogener Gruppen.\nIn femininen Kulturen hat die Aufgabe Vorrang vor der pers\u00f6nlichen Beziehung zu Vorgesetzten oder Kollegen.\nDamit sind die Menschen relativ unabh\u00e4ngig und es gibt im Allgemeinen kaum eine emotionale Verbindung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. <\/p>\n\n So werden Netzwerker von klein auf mit der Idee gepr\u00e4gt, dass Ungleichheit grunds\u00e4tzlich unerw\u00fcnscht ist.\nDie Gesellschaft ist rational und zudem s\u00e4kular; Kirche und Staat sind strikt getrennt.\nDas politische System, das sich auf diesen Grundlagen entwickelt hat, ist pluralistisch, wobei die Mitte in der Regel mehr Unterst\u00fctzung hat als die Fl\u00fcgel.\nEs sind oft komplizierte Koalitionen erforderlich, um alle Beteiligten friedlich unter einen Hut zu bringen, mit dem Ergebnis, dass die notwendigen Kompromisse selten volle Unterst\u00fctzung finden und oft von fragw\u00fcrdiger Mittelm\u00e4\u00dfigkeit sind.\nWir sehen diese schwammigen L\u00f6sungen in allen Teilen der Gesellschaft.\nNiemand ist wirklich vollkommen zufrieden, aber wir k\u00f6nnen uns alle bis zu einem gewissen Grad auf den Sirupwaffelkuchen oder die Rushhour-Spur einigen. <\/p>\n\n In maskulinen Kulturen neigen die Menschen dazu, selbstbewusster zu sein.\nDie Niederl\u00e4nder m\u00f6gen f\u00fcr sich selbst eintreten, aber sie tun dies, um Gleichberechtigung einzufordern, nicht um ihren eigenen Wert zu zeigen.\nDie Amerikaner finden uns oft zu bescheiden.\nDas spiegelt sich auch in Lebensl\u00e4ufen und Bewerbungen wider. <\/p>\n\n In einer m\u00e4nnlich gepr\u00e4gten Gesellschaft sind die emotionalen Geschlechterrollen klar getrennt: Von M\u00e4nnern wird erwartet, dass sie durchsetzungsf\u00e4hig und hart sind und sich auf materiellen Erfolg konzentrieren; Frauen sollen bescheiden und z\u00e4rtlich sein und sich vor allem auf die Lebensqualit\u00e4t konzentrieren (Hofstede, 2010).\nFrauen, die sich f\u00fcr eine Karriere entscheiden, sind – oder verhalten sich – genauso durchsetzungsf\u00e4hig und hart wie ihre m\u00e4nnlichen Gegenst\u00fccke. <\/p>\n\n Die klare Rollenverteilung zeigt sich auch \u00e4u\u00dferlich: Die Kleiderordnung f\u00fcr M\u00e4nner und Frauen ist oft formeller und anders.\nFrauen sollen R\u00f6cke tragen, keine Hosen. <\/p>\n\n Die Rollenzuweisung in weiblichen Kulturen ergibt manchmal ein diffuses Bild, das von Menschen aus eher m\u00e4nnlichen Kulturen nur schwer zu verstehen ist.\nDer Mann, der fr\u00fch nach Hause gehen muss, um die Kinder von der Schule abzuholen, oder die Schulleiterin, die von zu Hause aus arbeitet, weil eines ihrer Kinder krank ist, ruft bei Besuchern aus m\u00e4nnlichen Kulturen bestenfalls Verwunderung und meist eine gewisse Verachtung hervor. <\/p>\n\n Familienleben und Liebe werden in m\u00e4nnlichen Kulturen eher als getrennt betrachtet, w\u00e4hrend sie in weiblichen Kulturen eher zuf\u00e4llig sind: Ein Partner ist Liebhaber und Partner, w\u00e4hrend die Verantwortung f\u00fcr die Familie geteilt wird (Mead, 1962).\nIn weiblichen Kulturen werden alternative Beziehungsformen viel lockerer gehandhabt. <\/p>\n\n Die Dimension Unsicherheitsvermeidung gibt an, inwieweit man sich durch unsichere oder unbekannte Situationen bedroht f\u00fchlt.\nDas Leben ist unvorhersehbar.\nWie gehen die Menschen damit um: Versuchen sie, die Unvorhersehbarkeit durch Struktur zu kontrollieren oder akzeptieren sie, dass das Leben so ist?\nDie Niederlande schneiden durchschnittlich ab und es ist wichtig, die Wechselbeziehungen zwischen den Kulturen zu betrachten.\nSo gibt es beispielsweise Unterschiede zu Deutschland und Frankreich, die h\u00f6here Werte erzielen, und zu den skandinavischen und angels\u00e4chsischen L\u00e4ndern, die niedrigere Werte aufweisen.\nL\u00e4nder mit einem starken Bed\u00fcrfnis, Unsicherheit zu vermeiden, schaffen Regeln, auch wenn diese manchmal nicht funktionieren.\nDie Menschen sind im Umgang miteinander formeller.\nMan denkt nach, bevor man handelt und geht von Prinzipien aus, nicht von bew\u00e4hrten Praktiken<\/em>.\nMan konzentriert sich mehr auf den Inhalt von Entscheidungen und deren Umsetzung.\nFachwissen und technische L\u00f6sungen geben Sicherheit und Vertrauen.\nDer Guide Michelin wird besser wissen, welches Restaurant gut ist, als die Frau von nebenan.\nW\u00e4hrend eines Beratungsgespr\u00e4chs werden die Leute die Antworten wissen wollen.\nEin ‚Ich melde mich sp\u00e4ter bei Ihnen‘ schafft wenig Vertrauen.\nEin Gef\u00fchl des Unbehagens ist wahrscheinlicher, was bedeutet, dass die Menschen bei zu viel Ungewissheit auf Aberglauben, alternative Medizin und die Verlagerung auf ma\u00f1ana<\/em> zur\u00fcckgreifen.\nInsgesamt profitieren Innovation und Unternehmertum von einem niedrigeren Niveau der Unsicherheitsvermeidung. <\/p>\n\n In L\u00e4ndern mit niedrigen Werten f\u00fcr Unsicherheitsvermeidung gilt „Freiheit ist Gl\u00fcck“.\nVorschriften der Regierung oder anderer Beh\u00f6rden werden als hinderlich empfunden und hemmen die Entscheidungsfreudigkeit der Menschen.\nDie Regierung ist dazu da, Bedingungen f\u00fcr unternehmerisches Verhalten zu schaffen, und eine zu starke Betonung der Regulierung schafft Misstrauen unter den B\u00fcrgern. <\/p>\n\n Im Gegensatz dazu werden in L\u00e4ndern mit einem hohen Unsicherheitsvermeidungswert Vorschriften und deren Durchsetzung als Quelle von Sicherheit und Vertrauen angesehen.\nIn diesen Kulturen gibt es ein emotionales Bed\u00fcrfnis, die Ordnung und Vorhersehbarkeit des Lebens bewahrt zu wissen.\nAbweichung und Verletzung f\u00fchren zu Stress.\nDie Menschen in diesen L\u00e4ndern arbeiten sehr viel planvoller.\nEs ist wichtig, eine klare Tagesordnung zu haben, die im Voraus mitgeteilt wird.\nSelbst in der Schule gibt es einen festen Lehrplan und die Eltern erwarten, dass die Lehrer sich daran halten.\nEin Lehrer ist ein Experte und wird eher unterrichten als vermitteln. <\/p>\n\n Mangelndes Vertrauen, insbesondere in Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung, verursacht zus\u00e4tzliche Kosten.\nDie beteiligten Parteien werden Kontrollmechanismen entwickeln, die zus\u00e4tzliche Kosten verursachen und auch zu weniger effizienten Prozessen f\u00fchren k\u00f6nnen. <\/p>\n\n Was anders ist, ist gef\u00e4hrlich. Dieses Credo gilt in Kulturen, die Unsicherheiten meiden, und f\u00fchrt oft zu Fremdenfeindlichkeit. Das Gegenteil ist der Fall, wenn man sagt: ‚Was anders ist, ist interessant.‘ L\u00e4nder mit starker Unsicherheitsvermeidung sind im Allgemeinen weniger offen f\u00fcr Andersdenkende und insbesondere f\u00fcr Migranten.<\/p>\n\n Unsicherheitsvermeidung in Kombination mit Machtdistanz und Kollektivismus ergibt zwei unterschiedliche F\u00fchrungsstile, die sich auch auf Verhandlungen auswirken k\u00f6nnen.\nIn L\u00e4ndern, in denen die Unsicherheitsvermeidung stark ausgepr\u00e4gt ist, wie z.B. in Russland, der arabischen Welt und den meisten lateinamerikanischen L\u00e4ndern, gibt es eine Abneigung gegen das Unbekannte.\nRegeln m\u00fcssen durchgesetzt werden und was anders ist, ist bedrohlich.\nEs gibt m\u00e4chtige Institutionen, die Regeln aufstellen und sie durchsetzen.\nDas Chaos muss unterdr\u00fcckt werden.\nDer Herrscher ist ein ’strenger Vater‘.\nDie hierarchische Beziehung basiert oft auf messbaren Dingen.\nEs gibt Regeln und die Autorit\u00e4t ist z.B. an Leistung gebunden. <\/p>\n\n Wo die Unsicherheitsvermeidung schw\u00e4cher ist, wie in Asien und Zentralafrika, ist der Anf\u00fchrer stark, aber eher paternalistisch und f\u00fcrsorglich.\nDie Akzeptanz von Hierarchie ist gro\u00df, aber sie ist im Allgemeinen mit dem Alter oder dem Dienstalter verbunden.\nAlter ist dann in den meisten F\u00e4llen ein Synonym f\u00fcr Weisheit.\nEs besteht eine ‚moralische‘ Beziehung zwischen Herrschern und Untergebenen, die oft zu paternalistischen Beziehungen f\u00fchrt.\nIn diesen Kulturen ist die Autorit\u00e4t langfristig und \u00fcbertragbar.\nEs besteht weniger Bedarf an allen Arten von Regeln, um Beziehungen herzustellen.\nAls Gegenleistung f\u00fcr die Loyalit\u00e4t des Untergebenen k\u00fcmmert sich der „Vater“ um das Wohlergehen seiner „Kinder“.\nSeine Leute k\u00f6nnen sich jederzeit mit pers\u00f6nlichen W\u00fcnschen und Problemen an ihn wenden.\nIm Prinzip kann dies sowohl innerhalb als auch au\u00dferhalb der Arbeitszeit geschehen, und es kann sowohl um Geldprobleme als auch um famili\u00e4re Sorgen gehen.\nEin Chef, der sich um die elterliche Rolle dr\u00fcckt, ist ein schlechter Chef. <\/p>\n\n L\u00e4nder mit starker Unsicherheitsvermeidung haben ein starkes Bed\u00fcrfnis nach Formalit\u00e4t in der sozialen Interaktion.\nGleichzeitig sehen wir dort Menschen, die mit ihren H\u00e4nden sprechen, ihre Stimme erheben und Emotionen zeigen.\nDer Stress, den die Ungewissheit mit sich bringt, findet auf diese Weise ein schnelles Ventil, und au\u00dferdem wei\u00df jeder genau, was er f\u00fcr den anderen empfindet. <\/p>\n\n Der Ma\u00f1ana-Effekt<\/em> ist h\u00e4ufig in Gesellschaften anzutreffen, in denen die Menschen \u00fcber begrenzte Ressourcen verf\u00fcgen und eine Abneigung gegen Unsicherheit haben.\nMan hat das Gef\u00fchl, dass man das Leben nicht beeinflussen kann.\nEs herrscht ein gewisser Fatalismus.\nDies f\u00fchrt zu einer starken Unsicherheitsvermeidung und zu vorw\u00e4rts dr\u00e4ngenden Handlungen.\nVielleicht wird es morgen besser sein oder vielleicht ist das Problem morgen verschwunden. <\/p>\n\n Menschen, die das Bed\u00fcrfnis anderer nach Berechenbarkeit erf\u00fcllen k\u00f6nnen – Experten – sind hoch angesehen.<\/p>\n\n<\/a><\/a><\/a>1 Machtabstand – was meinen Sie?<\/h2>\n\n
Die erste kulturelle Dimension<\/h4>\n\n
<\/a><\/a><\/a>2 Individualismus – sich selbst treu bleiben<\/h2>\n\n
<\/a>Die zweite kulturelle Dimension<\/h4>\n\n
<\/a><\/a>3 Leistungsorientierung – ja wir k\u00f6nnen!<\/h2>\n\n
Die dritte kulturelle Dimension<\/h4>\n\n
<\/a><\/a><\/a><\/a>4 Unsicherheitsvermeidung – es geht um das Prinzip<\/h2>\n\n
Die vierte kulturelle Dimension<\/h4>\n\n