Cada sociedad desarrolla sus propias costumbres y normas que permiten a las personas convivir en buenos términos. Esas costumbres están influidas por el entorno en el que vive la gente, por el tiempo y por personas de otros rincones del mundo. ¿Qué son exactamente estos dilemas sociales?
- Relación con la autoridad: distancia de poder
- Relación con el grupo: individualismo
- Papel en el grupo: masculinidad
- Afrontar lo desconocido: la incertidumbre
- Orientación temporal: orientación a largo plazo
- Lidiando con la alegría de vivir
En Connect2Us, trabajamos principalmente con los estudios de Geert Hofstede, complementados con ideas y conceptos de otros estudios.
Cuando se estudian las historias vitales individuales, resulta que las elecciones que hacen las personas no son accidentales, sino que pueden remontarse a valores profundamente arraigados en la personalidad que guían su forma de responder al entorno. En psicología, se denominan mentalidades: valores que guían el desarrollo de nuevos comportamientos y establecen límites para el desarrollo de esos comportamientos. Estas mentalidades se desarrollan desde la infancia, de generación en generación, en sintonía con el entorno. Esto crea lo que Hofstede denomina «programación mental colectiva»: las reglas no escritas del juego social (Hofstede & Hofstede, 2005).
La cultura, según la definición de Hofstede, es «la programación mental colectiva que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de los de otros» (Hofstede & Hofstede, 2005). Hofstede distingue cuatro dimensiones de la cultura:
- distancia de potencia (de pequeña a grande);
- individualismo (frente a colectivismo);
- orientación al rendimiento (de masculina a femenina);
- evitar la incertidumbre (de débil a fuerte).
Geert Hofstede es uno de los académicos holandeses más traducidos. Jan Vincent Meertens, presidente de la Fundación, ha escrito un libro de fácil acceso sobre la colaboración intercultural. Los beneficios de esa publicación se destinarán a la Fundación Connect2Us.
Puedes medir tus propias preferencias culturales con la Brújula de la Cultura. La Brújula también te permite comparar tu país de origen con el de un país de tu elección.
Las siguientes descripciones están tomadas de
1 Distancia de potencia: ¿qué opinas?
La primera dimensión cultural
La distancia de poder es la medida en que las personas menos poderosas de una cultura aceptan que el poder esté desigualmente repartido. Holanda es un país donde la distancia de poder es pequeña. La mayoría de los demás países del mundo tienen una cultura con una distancia de poder (mucho) mayor. Las diferencias con Holanda se aprecian cuando las personas esperan a que se les deje hablar: adoptan una actitud dependiente y la relación con el jefe se caracteriza por el control y la desconfianza. La organización está centralizada y se basa en el paternalismo. La relación entre las personas es más importante que la tarea. El estatus es importante para demostrar poder y las normas no se aplican de la misma manera para todos.
Básicamente, esta aceptación surge muy pronto en la vida de un niño a través de la forma en que interactúan padres e hijos: los primeros poseedores de poder en sus vidas. En culturas con una distancia de poder relativamente pequeña, como Holanda, los padres quieren transmitir que eres independiente, incluso en relación con personas que tienen más poder. Los estímulos típicos de estos padres son: di lo que piensas, habla claro, tienes cerebro propio, enseña la parte de atrás de la lengua. En la escuela, los profesores invitan a los alumnos a debatir, tanto entre ellos como con el profesor. Incluso se aprecia y se recompensa si un alumno -con buenos argumentos- intenta refutar lo que afirma un profesor. El mensaje central que se transmite a un niño es la independencia frente a los que tienen el poder.
En las culturas con gran distancia de poder, a los niños se les enseña que, ante todo, hay que tener consideración con la generación mayor; en China, estas normas fueron establecidas por Confucio en el wu lun, las cinco relaciones humanas básicas. La autoridad de los padres (y de los mayores) es una autoridad atribuida. Las culturas tratan esa autoridad atribuida de forma diferente.
En la escuela y más tarde en el trabajo, el comportamiento o el funcionamiento estarán influidos por esta cultura (familiar).
La educación en los países con una gran distancia de poder sigue funcionando a menudo según el principio: el profesor cuenta, los alumnos escuchan y, de vez en cuando, se les permite formular cortésmente algunas preguntas. En contraste con las culturas con baja distancia de poder, donde el desarrollo de una mente independiente y crítica es fundamental, aquí se persigue la reproducción del conocimiento. Estos dos sistemas divergentes tienen un gran impacto en el comportamiento de las personas en la sociedad.
Una consecuencia es la forma en que la gente celebra las reuniones. Las personas de culturas con una distancia de poder pequeña cuentan con las reuniones para debatir abiertamente entre sí, defender sus intereses y, en última instancia, decidir juntos acciones, estrategias o políticas. En los países con una gran distancia de poder, se espera que las reuniones sean lugares donde los que tienen el poder aprovechen para informar a los demás sobre sus planes, ideas o estrategias y donde se permita a los demás hacer algunas preguntas educadamente. La amabilidad, la deliberación y la modestia suelen confundirse con debilidad y falta de autoridad, lo que hace que los demás duden rápidamente de la autoridad del líder.
En países con poca distancia de poder, es mejor que un jefe se haga algo invisible. Un jefe demasiado visible, alguien que mira constantemente por encima del hombro para ver si las cosas siguen sucediendo según lo acordado, desmotiva a su gente. «¿Qué te parece?» y «hazlo tú mismo» es lo que los empleados quieren oír. Por el contrario, en países con gran distancia de poder, un jefe necesita ser muy visible para motivar a sus empleados. Todos los caminos conducen a Roma, Madrid y París. Tras tomar una decisión, debe explicar la puesta en práctica tal y como la concibió, utilizando una lista que enumere con precisión las tareas y responsabilidades. Después, comprueba si las tareas se han realizado correctamente. En resumen, una actitud que irrita a ambas partes en países con poca distancia de poder. No se trata de un comportamiento autoritario -que se aborrece en todo el mundo-, sino de un comportamiento paternalista: de arriba abajo, pero con atención benevolente y cuidado de las personas. Si una tarea no se hace bien, hay amonestaciones. Y éstas son lo que son. No retroalimentación y «tal vez podrías intentar algo diferente la próxima vez».
En las culturas con poca distancia de poder, hay una mayor necesidad de independencia. La jerarquía se acepta para facilitar la comunicación y la toma de decisiones. Pero básicamente, los gobernantes hacia los subordinados y los subordinados hacia los superiores sienten lo mismo unos por otros: son personas como tú y como yo. ‘Él también sólo va al baño’. Las normas se aplican a todos.
Por lo tanto, la gente de estas culturas suele sentirse menos amenazada y está más dispuesta a confiar en la gente. Por tanto, «ninguna noticia es una buena noticia» es un principio aceptado, y el superior confía en que el subordinado le informe si necesita instrucciones. La gente lucha por la descentralización y la libertad de acción individual. Y el subordinado sabe que, a partir de esa confianza básica, puede plantear un problema para que se discuta abiertamente. Así, los sistemas cambiarán mediante la redistribución del poder, mediante la evolución.
En cambio, en los países con gran distancia de poder, la gente tiene una mayor necesidad de dependencia. La jerarquía en estos países se interpreta más como desigualdad existencial: debe existir un orden de desigualdad en el que cada uno encuentre el lugar que le corresponde. La relación de autoridad debe estar clara para todos. Los superiores quieren ser tratados con respeto por los subordinados. La movilidad ascendente suele ser rígida. Los subordinados son una amenaza potencial para el propio poder y, por tanto, apenas se puede confiar en ellos.
Los subordinados ven con cierta desconfianza tanto a los superiores como a sus colegas, y a pesar de la dependencia que tienen de sus líderes, siempre hay un fuego de conflicto latente que puede estallar sin más. Por eso, los que están en el poder tienden más a controlar la aplicación de las leyes y normas; los subordinados aceptan ese control e incluso lo consideran una muestra de aprecio.
Para comunicar la propia posición en la jerarquía, los símbolos y privilegios son importantes en una cultura con gran distancia de poder. El título, la ubicación y el tamaño de un despacho, sobre todo en relación con los demás despachos, la secretaria, el chófer y el aseo privado deben ser cuidados y dosificados para la persona que adquiere una posición cada vez más poderosa en una organización.
Cuando existe una gran distancia de poder, la información y la comunicación tienden a ser implícitas e indirectas. Por ejemplo, la toma de decisiones está centralizada y el jefe superior tiende a interferir en el proceso en detalle. El problema que surge aquí es que a menudo resulta difícil acceder al jefe. En las culturas con poca distancia de poder, es habitual dejar la puerta abierta, literalmente o no. También es habitual que el jefe se pasee por el taller y sea informado de cómo van las cosas.
2 Individualismo: ser fiel a ti mismo
La segunda dimensión cultural
La dimensión cultural individualismo refleja la relación entre el individuo y el grupo y afecta a todos los factores de negociación. Holanda tiene una cultura marcadamente individualista. A veces la llamamos «cultura del yo». Casi todos los demás países del mundo son menos individualistas, a excepción de los países anglosajones y escandinavos. Los países con una puntuación baja en individualismo tienen una cultura colectivista, una cultura del «nosotros». Las diferencias con nuestra cultura se reflejan en la (fuerte) lealtad al grupo al que se pertenece. Aquí, la relación tiene prioridad sobre la tarea, y la confianza es más importante que la competencia. Esto puede llevar a veces al nepotismo. Lo privado y lo empresarial se mezclan mucho más. Hay particularismo, las normas se interpretan de forma diferente, la comunicación es más indirecta y el significado de «sí» y «no» es distinto del nuestro. Y es más probable que haya vergüenza.
En las sociedades individualistas, la gente se educa con la idea de que, ante todo, hay que ser fiel a uno mismo, al desarrollo de los propios talentos. La autorrealización es el peldaño más alto de la famosa pirámide del estadounidense Maslow. En las relaciones sociales, por tanto, las personas parten de este «interés propio» y desarrollan para ello unas reglas de juego sociales que son básicamente válidas para todos. Hofstede adopta el término «universalismo»: todo el mundo es igual ante la ley. El principio básico: mismo dinero, mismos topes.
Al principio de la crianza, se fomenta la independencia del niño. Una opinión personal, disentir, un trabajo paralelo, experimentar: todas las cosas que un padre de una cultura individualista valora en su hijo. Mucho más tarde, el niño espera que sus padres sigan valiéndose por sí mismos también; la independencia va en ambos sentidos.
En las sociedades colectivistas, la gente cree que ante todo debes ser leal a tu propio in-grupo. A cambio de la máxima lealtad, el in-grupo vela por los intereses de sus miembros. El concepto de in-grupo puede variar de un país a otro. Sin embargo, siempre empieza con la lealtad a la unidad familiar más amplia. En algunos países viene después la tribu, en otros el grupo étnico o religioso o la región. Pero en todos los casos existe una relación de intercambio directo: se recibe protección o mejores condiciones (comerciales) a cambio de lealtad. Por ejemplo, hay un refrán ruso que dice: es mejor tener 100 amigos que 100 rublos. Y pronto llegas a los 100 amigos, porque los amigos de tus amigos también son tus amigos.
El colectivismo a menudo va más allá del grupo interno de amigos. En Holanda no presumimos tanto de «nuestros amigos». El paso de conocido a amigo suele ser ya muy grande y no presumimos fácilmente, ni mucho menos molestamos a los demás.
En una cultura individualista, es relativamente fácil sentirse culpable. Uno se guía por la conciencia, que ha tenido que desarrollar desde una edad temprana para encontrar un camino hacia la independencia y la libertad. La conciencia funciona como una guía interior. Uno piensa en términos de «yo» y descubre que las personas honestas dicen lo que piensan. El respeto a uno mismo es más importante que la pertenencia a un grupo. Se vive con cualquier compañero de vida en relativa independencia: un estilo de vida en el que el individuo y la familia cuidan de sí mismos e intentan hacerlo durante el mayor tiempo posible, incluso ante la adversidad y la vejez.
En una cultura colectivista, es muy importante mantener la armonía dentro del grupo. Al comunicarse con el entorno, se aprende a evitar causar «ondas» en particular.
Cuando sentimos culpa por algo de lo que nosotros mismos nos arrepentimos, en una cultura colectivista existe un sentimiento de vergüenza. Por tanto, se evitan en la medida de lo posible las preguntas directas y las respuestas directas. Al fin y al cabo, una pregunta directa se responde básicamente con un «sí» para evitar avergonzar a cualquiera de los dos. Sí» puede significar «sí», «no», «lo he oído» o «lo intentaré». Sí» puede significar cualquier cosa. Entonces podemos reaccionar indignados si el «sí» resultara ser un «no». ¡Está mintiendo! Pero entonces hemos pasado por alto el contexto, incluido el lenguaje corporal. Eso debería mostrar lo que realmente se quiere decir. A eso lo llamamos comunicación de alto contexto. En Holanda, con nuestra cultura individualista, nos comunicamos con bajo contexto. Esto significa, entre otras cosas, que no tenemos ningún problema en debatir abiertamente, en lenguaje llano, las acciones que hay que emprender, y que a todo el mundo le parece normal que la gente defienda sus propios intereses. No hacemos de nuestro corazón una fosa asesina y decimos las cosas sin rodeos. Creemos que somos directos y preferimos aporrear la puerta. Eso puede ser cierto cuando todo es torta y huevo, pero no se nos da muy bien la confrontación. Al menos no como los americanos, que ven la confrontación como parte -quizá incluso un requisito previo- de una buena relación. Los holandeses tienden a irse por las ramas.
En los países individualistas, el supuesto básico es que los valores se aplican a todos: el mismo dinero es el mismo. Hay universalismo. En las culturas colectivistas, por el contrario, hay particularismo: los valores sólo se aplican al grupo interno. A los de fuera se les aplican normas diferentes. Así que no puedes confiar en que te traten igual que a los demás en la sociedad. Lo privado y lo empresarial se mezclan mucho más. Una noche hasta tarde en el karaoke, una barbacoa el domingo, ir juntos a la iglesia: mientras que en Holanda nos centramos rápidamente en lo que tenemos que hacer, la gente de una cultura colectivista da más valor al desarrollo de la relación.
En las culturas colectivas, la gente se cuida mutuamente y eso significa que los trabajos no siempre se dividen en función de la experiencia y los conocimientos. Así que te encuentras con todo tipo de combinaciones basadas en lazos familiares, una escolarización compartida, favores que se devuelven, etc.
Se necesita mucho té, vino de arroz o vodka para ganarse la confianza. Sondear es como un largo y tortuoso camino hacia los escalones. La comunicación es indirecta y requiere tiempo (y paciencia). Pero una vez en la escalinata y atravesando la impresionante puerta, el antiguo desconocido será incluido en el círculo de confidentes. Esto no es opcional: donde hay que beber, también hay que verter. Lleva tiempo ganarse la confianza a través de diversos discos dentro de la familia.
3 Orientación al rendimiento: ¡sí se puede!
La tercera dimensión cultural
La tercera dimensión cultural tiene que ver con la motivación y lo que la gente quiere conseguir en su vida, con la orientación al logro, así como con la asertividad o la modestia. La mayoría de las culturas, a excepción de las escandinavas, están más orientadas al logro que los holandeses. En términos de Hofstede: más masculinas. Holanda tiene una cultura claramente femenina. Las culturas con una fuerte(s) orientación al rendimiento se centran más en ganar y aceptan ganar o perder. El pastel no tiene que repartirse a partes iguales. La gente se centra en tomar decisiones y la competición (interna) fomenta los resultados. Simplemente, ¡hazlo! Las personas aceptan que viven para trabajar y que los éxitos también se pueden mostrar. Los ganadores reciben simpatía.
En las sociedades masculinas, las personas están motivadas por la competición, la ambición, los logros, afrontar retos y hacer carrera. Ya desde la guardería, el mundo se divide claramente en ganadores y perdedores.
Actúa con normalidad, entonces estarás lo suficientemente loco. Los holandeses nos sentimos incómodos con términos como «ganadores» y «perdedores». En la escuela, es indeseable desde el principio que presumas de tus logros, porque eres un triunfador. Al fin y al cabo, si asomas la cabeza por encima del parapeto, pronto te la cortarán. En ese campo de juego, los celos acechan y es importante compartir a tiempo. Al fin y al cabo, después del orgullo viene la caída. En una cultura femenina, la gente no se enorgullece de sus logros ni de su estatus. La modestia adorna a uno. Así, el talento, la riqueza, el estatus y el poder no van necesariamente de la mano.
En las culturas femeninas, las personas están motivadas por la cooperación, la cohesión, el consenso, la calidad de vida, el compromiso con el contenido, los compañeros agradables y la igualdad.
Las personas de culturas femeninas trabajan para vivir. La vida es igual de importante después de la jornada laboral. Siempre que exista una relación razonable entre la naturaleza del trabajo y el salario, son importantes otros elementos como: el contenido del trabajo, el reto, la calidad de la cooperación, el entorno laboral y la armonización de los intereses de grupos heterogéneos. En las culturas femeninas, la tarea tiene prioridad sobre la relación personal con el supervisor o los compañeros. Con ello, las personas son relativamente independientes y, por lo general, apenas existe conexión emocional entre jefes y subordinados.
Así pues, los networkers se forman desde una edad temprana con la idea de que la desigualdad es fundamentalmente indeseable. La sociedad es racional y también laica; la Iglesia y el Estado están estrictamente separados. El sistema político que se ha desarrollado sobre estas bases es pluralista, y el centro suele tener más apoyo que las alas. A menudo se necesitan coaliciones complicadas para gestionar pacíficamente toda la participación, con el resultado de que los compromisos necesarios rara vez gozan de pleno apoyo y suelen ser de una mediocridad cuestionable. Vemos estas soluciones empapadas en todos los sectores de la sociedad. Nadie está realmente satisfecho del todo, pero todos podemos encontrar algún punto en común con el pastel de gofres con sirope o el carril de las horas punta.
En las culturas masculinas, la gente tiende a ser más asertiva. Los holandeses pueden defenderse, pero lo hacen para reclamar igualdad, no para demostrar su propia valía. Los estadounidenses a menudo nos consideran demasiado modestos. Lo ven reflejado en los CV y en las solicitudes de empleo.
En una sociedad masculina, los roles emocionales de género están claramente segregados: se espera que los hombres sean asertivos, duros y centrados en el éxito material; se supone que las mujeres son modestas, tiernas y se centran principalmente en la calidad de vida (Hofstede, 2010). Las mujeres que eligen una carrera profesional son -o se comportan- tan asertivas y duras como sus homólogos masculinos.
La clara división de papeles también puede verse externamente: los códigos de vestimenta para hombres y mujeres suelen ser más formales y diferentes. Las mujeres deben llevar falda, no pantalones.
La división de papeles en las culturas femeninas produce a veces una imagen difusa difícil de comprender por las personas de culturas más masculinas. El hombre que tiene que volver pronto a casa para recoger a los niños del colegio, o la mujer directora que trabaja desde casa porque uno de sus hijos está enfermo, produce sorpresa en el mejor de los casos y, normalmente, cierto desdén por parte de los visitantes de culturas masculinas.
La vida familiar y el amor se consideran más fácilmente por separado en las culturas masculinas, mientras que en las femeninas son más coincidentes: la pareja es amante y compañera, mientras que la responsabilidad de la familia es compartida (Mead, 1962). En las culturas femeninas, las formas alternativas de relación se manejan de forma mucho más relajada.
4 Evitar la incertidumbre: todo gira en torno al principio
La cuarta dimensión cultural
La dimensión de evitación de la incertidumbre indica hasta qué punto uno se siente amenazado por las situaciones inciertas o desconocidas. La vida es impredecible. ¿Cómo se enfrenta la gente a ello: intentando controlar la imprevisibilidad mediante estructuras o aceptando que la vida es así? Holanda obtiene una puntuación media y es importante observar las interrelaciones entre culturas. Por ejemplo, hay diferencias con Alemania y Francia, que puntúan más alto, y con los países escandinavos y anglosajones, que puntúan más bajo. Los países con una fuerte necesidad de evitar la incertidumbre crean normas, aunque a veces no funcionen. La gente es más formal en sus tratos. La gente piensa antes de actuar y asume principios, no buenas prácticas. Se centra más en el contenido de las decisiones y en su aplicación. La experiencia y las soluciones técnicas dan seguridad y confianza. La Guía Michelin sabrá mejor qué restaurante es bueno que la mujer de al lado. Durante una consulta, la gente querrá saber las respuestas. El «luego te llamo» genera poca confianza. Es más probable que haya una sensación de inquietud, lo que significa que si hay demasiada incertidumbre, la gente recurre a la superstición, a la medicina alternativa y al cambio al mañana. En general, la innovación y el espíritu empresarial se benefician de unos niveles más bajos de evitación de la incertidumbre.
En los países con puntuaciones bajas de evitación de la incertidumbre, se aplica «la libertad es la felicidad». Las normativas del gobierno o de otras autoridades se perciben como asfixiantes e inhiben la capacidad de decisión de la gente. El gobierno está ahí para crear las condiciones necesarias para el comportamiento empresarial y un énfasis excesivo en la regulación crea desconfianza entre los ciudadanos.
Por el contrario, en los países con puntuaciones altas de evitación de la incertidumbre, las normas y su cumplimiento se consideran una fuente de certidumbre y confianza. En estas culturas existe una necesidad emocional de saber que el orden y la previsibilidad de la vida están vigilados. La desviación y la violación provocan estrés. La gente de estos países trabaja de forma mucho más planificada. Es importante tener una agenda clara, compartida de antemano. Incluso en la escuela, hay un plan de estudios establecido y los padres esperan que los profesores se atengan a él. Un profesor es un experto y enseñará más que facilitará.
La falta de confianza, especialmente en culturas con una fuerte evitación de la incertidumbre, genera costes adicionales. Las partes implicadas desarrollarán mecanismos de control que generan costes adicionales y también pueden dar lugar a procesos menos eficientes.
Lo diferente es peligroso». Este credo es válido en las culturas que evitan la incertidumbre y a menudo conduce a la xenofobia. Lo contrario es cierto cuando se dice: ‘Lo diferente es interesante’. Los países que evitan mucho la incertidumbre suelen ser menos abiertos a los disidentes y a los emigrantes en particular.
La evitación de la incertidumbre, combinada con la distancia de poder y el colectivismo, produce dos estilos de liderazgo diferentes que también pueden influir en las negociaciones. En los países donde la evitación de la incertidumbre es fuerte, como Rusia, el mundo árabe y la mayoría de los países latinoamericanos, existe una aversión a lo desconocido. Hay que hacer cumplir las normas y lo que es diferente resulta amenazador. Existen instituciones poderosas para elaborar normas y hacerlas cumplir. Hay que sofocar el caos. El gobernante es un «padre estricto». La relación jerárquica suele basarse en cosas mensurables. Hay normas y la autoridad está vinculada al rendimiento, por ejemplo.
Donde la evitación de la incertidumbre es más débil, como en Asia y África central, el líder es fuerte pero más paternalista, cariñoso. Existe una gran aceptación de la jerarquía, pero generalmente está vinculada a la vejez o a la antigüedad. La vejez es entonces, en la mayoría de los casos, sinónimo de sabiduría. Existe una relación «moral» entre gobernantes y subordinados, que a menudo crea relaciones paternalistas. En estas culturas, la autoridad es a largo plazo y transferible. Hay menos necesidad de todo tipo de normas para establecer relaciones. A cambio de la lealtad del subordinado, el «padre» vela por el bienestar de sus «hijos». Los suyos siempre pueden acudir a él con sus deseos y problemas personales. En principio, esto puede ocurrir tanto dentro como fuera del horario laboral, y puede tratarse de problemas de dinero, así como de problemas familiares. Un jefe que elude el papel paterno es un mal jefe.
Los países con una fuerte evitación de la incertidumbre tienen una gran necesidad de formalidad en la interacción social. Al mismo tiempo, allí vemos a la gente hablar con las manos, levantar la voz y mostrar emociones. El estrés que provoca la incertidumbre encuentra así una rápida salida y, además, todo el mundo sabe exactamente lo que siente por los demás.
El efecto mañana es frecuente en las sociedades en las que la gente tiene recursos limitados y aversión a la incertidumbre. Se tiene la sensación de que no se puede influir en la vida. Existe cierto grado de fatalismo. Esto conduce a una fuerte evitación de la incertidumbre y a acciones que empujan hacia adelante. Quizá mañana las cosas vayan mejor o quizá mañana desaparezca el problema.
Las personas que pueden satisfacer la necesidad de previsibilidad de los demás -los expertos- son muy apreciadas.
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