Cada sociedad desarrolla sus propias costumbres y normas que permiten a las personas convivir en buenos t\u00e9rminos. Esas costumbres est\u00e1n influidas por el entorno en el que vive la gente, por el tiempo y por personas de otros rincones del mundo. \u00bfQu\u00e9 son exactamente estos dilemas sociales? <\/p>\n\n
En Connect2Us, trabajamos principalmente con los estudios de Geert Hofstede, complementados con ideas y conceptos de otros estudios.<\/p>\n\n
Cuando se estudian las historias vitales individuales, resulta que las elecciones que hacen las personas no son accidentales, sino que pueden remontarse a valores profundamente arraigados en la personalidad que gu\u00edan su forma de responder al entorno.\nEn psicolog\u00eda, se denominan mentalidades: valores que gu\u00edan el desarrollo de nuevos comportamientos y establecen l\u00edmites para el desarrollo de esos comportamientos.\nEstas mentalidades se desarrollan desde la infancia, de generaci\u00f3n en generaci\u00f3n, en sinton\u00eda con el entorno.\nEsto crea lo que Hofstede denomina \u00abprogramaci\u00f3n mental colectiva\u00bb: las reglas no escritas del juego social (Hofstede & Hofstede, 2005). <\/p>\n\n
La cultura, seg\u00fan la definici\u00f3n de Hofstede, es \u00abla programaci\u00f3n mental colectiva que distingue a los miembros de un grupo o categor\u00eda de personas de los de otros\u00bb (Hofstede & Hofstede, 2005).\nHofstede distingue cuatro dimensiones de la cultura: <\/p>\n\n
Geert Hofstede es uno de los<\/a> acad\u00e9micos holandeses m\u00e1s traducidos<\/a>.\nJan Vincent Meertens, presidente de la Fundaci\u00f3n, ha escrito un libro<\/a> de f\u00e1cil acceso sobre la colaboraci\u00f3n intercultural<\/a>.\nLos beneficios de esa publicaci\u00f3n se destinar\u00e1n a la Fundaci\u00f3n Connect2Us. <\/p>\n\n Puedes medir tus propias preferencias culturales con la Br\u00fajula de la Cultura<\/a>.\nLa Br\u00fajula tambi\u00e9n te permite comparar tu pa\u00eds de origen con el de un pa\u00eds de tu elecci\u00f3n. <\/p>\n\n Las siguientes descripciones est\u00e1n tomadas de La distancia de poder es la medida en que las personas menos poderosas de una cultura aceptan que el poder est\u00e9 desigualmente repartido.\nHolanda es un pa\u00eds donde la distancia de poder es peque\u00f1a.\nLa mayor\u00eda de los dem\u00e1s pa\u00edses del mundo tienen una cultura con una distancia de poder (mucho) mayor.\nLas diferencias con Holanda se aprecian cuando las personas esperan a que se les deje hablar: adoptan una actitud dependiente y la relaci\u00f3n con el jefe se caracteriza por el control y la desconfianza.\nLa organizaci\u00f3n est\u00e1 centralizada y se basa en el paternalismo.\nLa relaci\u00f3n entre las personas es m\u00e1s importante que la tarea.\nEl estatus es importante para demostrar poder y las normas no se aplican de la misma manera para todos. <\/p>\n\n B\u00e1sicamente, esta aceptaci\u00f3n surge muy pronto en la vida de un ni\u00f1o a trav\u00e9s de la forma en que interact\u00faan padres e hijos: los primeros poseedores de poder en sus vidas.\nEn culturas con una distancia de poder relativamente peque\u00f1a, como Holanda, los padres quieren transmitir que eres independiente, incluso en relaci\u00f3n con personas que tienen m\u00e1s poder.\nLos est\u00edmulos t\u00edpicos de estos padres son: di lo que piensas, habla claro, tienes cerebro propio, ense\u00f1a la parte de atr\u00e1s de la lengua.\nEn la escuela, los profesores invitan a los alumnos a debatir, tanto entre ellos como con el profesor.\nIncluso se aprecia y se recompensa si un alumno -con buenos argumentos- intenta refutar lo que afirma un profesor.\nEl mensaje central que se transmite a un ni\u00f1o es la independencia frente a los que tienen el poder. <\/p>\n\n En las culturas con gran distancia de poder, a los ni\u00f1os se les ense\u00f1a que, ante todo, hay que tener consideraci\u00f3n con la generaci\u00f3n mayor; en China, estas normas fueron establecidas por Confucio en el wu lun<\/em>, las cinco relaciones humanas b\u00e1sicas.\nLa autoridad de los padres (y de los mayores) es una autoridad atribuida.\nLas culturas tratan esa autoridad atribuida de forma diferente. <\/p>\n\n En la escuela y m\u00e1s tarde en el trabajo, el comportamiento o el funcionamiento estar\u00e1n influidos por esta cultura (familiar).<\/p>\n\n La educaci\u00f3n en los pa\u00edses con una gran distancia de poder sigue funcionando a menudo seg\u00fan el principio: el profesor cuenta, los alumnos escuchan y, de vez en cuando, se les permite formular cort\u00e9smente algunas preguntas.\nEn contraste con las culturas con baja distancia de poder, donde el desarrollo de una mente independiente y cr\u00edtica es fundamental, aqu\u00ed se persigue la reproducci\u00f3n del conocimiento.\nEstos dos sistemas divergentes tienen un gran impacto en el comportamiento de las personas en la sociedad. <\/p>\n\n Una consecuencia es la forma en que la gente celebra las reuniones.\nLas personas de culturas con una distancia de poder peque\u00f1a cuentan con las reuniones para debatir abiertamente entre s\u00ed, defender sus intereses y, en \u00faltima instancia, decidir juntos acciones, estrategias o pol\u00edticas.\nEn los pa\u00edses con una gran distancia de poder, se espera que las reuniones sean lugares donde los que tienen el poder aprovechen para informar a los dem\u00e1s sobre sus planes, ideas o estrategias y donde se permita a los dem\u00e1s hacer algunas preguntas educadamente.\nLa amabilidad, la deliberaci\u00f3n y la modestia suelen confundirse con debilidad y falta de autoridad, lo que hace que los dem\u00e1s duden r\u00e1pidamente de la autoridad del l\u00edder. <\/p>\n\n En pa\u00edses con poca distancia de poder, es mejor que un jefe se haga algo invisible.\nUn jefe demasiado visible, alguien que mira constantemente por encima del hombro para ver si las cosas siguen sucediendo seg\u00fan lo acordado, desmotiva a su gente.\n\u00ab\u00bfQu\u00e9 te parece?\u00bb y \u00abhazlo t\u00fa mismo\u00bb es lo que los empleados quieren o\u00edr.\nPor el contrario, en pa\u00edses con gran distancia de poder, un jefe necesita ser muy visible para motivar a sus empleados.\nTodos los caminos conducen a Roma, Madrid y Par\u00eds.\nTras tomar una decisi\u00f3n, debe explicar la puesta en pr\u00e1ctica tal y como la concibi\u00f3, utilizando una lista que enumere con precisi\u00f3n las tareas y responsabilidades.\nDespu\u00e9s, comprueba si las tareas se han realizado correctamente.\nEn resumen, una actitud que irrita a ambas partes en pa\u00edses con poca distancia de poder.\nNo se trata de un comportamiento autoritario -que se aborrece en todo el mundo-, sino de un comportamiento paternalista: de arriba abajo, pero con atenci\u00f3n benevolente y cuidado de las personas.\nSi una tarea no se hace bien, hay amonestaciones.\nY \u00e9stas son lo que son.\nNo retroalimentaci\u00f3n y \u00abtal vez podr\u00edas intentar algo diferente la pr\u00f3xima vez\u00bb. <\/p>\n\n En las culturas con poca distancia de poder, hay una mayor necesidad de independencia.\nLa jerarqu\u00eda se acepta para facilitar la comunicaci\u00f3n y la toma de decisiones.\nPero b\u00e1sicamente, los gobernantes hacia los subordinados y los subordinados hacia los superiores sienten lo mismo unos por otros: son personas como t\u00fa y como yo.\n‘\u00c9l tambi\u00e9n s\u00f3lo va al ba\u00f1o’. Las normas se aplican a todos. <\/p>\n\n Por lo tanto, la gente de estas culturas suele sentirse menos amenazada y est\u00e1 m\u00e1s dispuesta a confiar en la gente.\nPor tanto, \u00abninguna noticia es una buena noticia\u00bb es un principio aceptado, y el superior conf\u00eda en que el subordinado le informe si necesita instrucciones.\nLa gente lucha por la descentralizaci\u00f3n y la libertad de acci\u00f3n individual.\nY el subordinado sabe que, a partir de esa confianza b\u00e1sica, puede plantear un problema para que se discuta abiertamente.\nAs\u00ed, los sistemas cambiar\u00e1n mediante la redistribuci\u00f3n del poder, mediante la evoluci\u00f3n. <\/p>\n\n En cambio, en los pa\u00edses con gran distancia de poder, la gente tiene una mayor necesidad de dependencia.\nLa jerarqu\u00eda en estos pa\u00edses se interpreta m\u00e1s como desigualdad existencial: debe existir un orden de desigualdad en el que cada uno encuentre el lugar que le corresponde.\nLa relaci\u00f3n de autoridad debe estar clara para todos.\nLos superiores quieren ser tratados con respeto por los subordinados.\nLa movilidad ascendente suele ser r\u00edgida.\nLos subordinados son una amenaza potencial para el propio poder y, por tanto, apenas se puede confiar en ellos. <\/p>\n\n Los subordinados ven con cierta desconfianza tanto a los superiores como a sus colegas, y a pesar de la dependencia que tienen de sus l\u00edderes, siempre hay un fuego de conflicto latente que puede estallar sin m\u00e1s.\nPor eso, los que est\u00e1n en el poder tienden m\u00e1s a controlar la aplicaci\u00f3n de las leyes y normas; los subordinados aceptan ese control e incluso lo consideran una muestra de aprecio. <\/p>\n\n Para comunicar la propia posici\u00f3n en la jerarqu\u00eda, los s\u00edmbolos y privilegios son importantes en una cultura con gran distancia de poder.\nEl t\u00edtulo, la ubicaci\u00f3n y el tama\u00f1o de un despacho, sobre todo en relaci\u00f3n con los dem\u00e1s despachos, la secretaria, el ch\u00f3fer y el aseo privado deben ser cuidados y dosificados para la persona que adquiere una posici\u00f3n cada vez m\u00e1s poderosa en una organizaci\u00f3n. <\/p>\n\n Cuando existe una gran distancia de poder, la informaci\u00f3n y la comunicaci\u00f3n tienden a ser impl\u00edcitas e indirectas.\nPor ejemplo, la toma de decisiones est\u00e1 centralizada y el jefe superior tiende a interferir en el proceso en detalle.\nEl problema que surge aqu\u00ed es que a menudo resulta dif\u00edcil acceder al jefe.\nEn las culturas con poca distancia de poder, es habitual dejar la puerta abierta, literalmente o no.\nTambi\u00e9n es habitual que el jefe se pasee por el taller y sea informado de c\u00f3mo van las cosas. <\/p>\n\n La dimensi\u00f3n cultural individualismo refleja la relaci\u00f3n entre el individuo y el grupo y afecta a todos los factores de negociaci\u00f3n.\nHolanda tiene una cultura marcadamente individualista.\nA veces la llamamos \u00abcultura del yo\u00bb.\nCasi todos los dem\u00e1s pa\u00edses del mundo son menos individualistas, a excepci\u00f3n de los pa\u00edses anglosajones y escandinavos.\nLos pa\u00edses con una puntuaci\u00f3n baja en individualismo tienen una cultura colectivista, una cultura del \u00abnosotros\u00bb.\nLas diferencias con nuestra cultura se reflejan en la (fuerte) lealtad al grupo al que se pertenece.\nAqu\u00ed, la relaci\u00f3n tiene prioridad sobre la tarea, y la confianza es m\u00e1s importante que la competencia.\nEsto puede llevar a veces al nepotismo.\nLo privado y lo empresarial se mezclan mucho m\u00e1s.\nHay particularismo, las normas se interpretan de forma diferente, la comunicaci\u00f3n es m\u00e1s indirecta y el significado de \u00abs\u00ed\u00bb y \u00abno\u00bb es distinto del nuestro.\nY es m\u00e1s probable que haya verg\u00fcenza. <\/p>\n\n En las sociedades individualistas, la gente se educa con la idea de que, ante todo, hay que ser fiel a uno mismo, al desarrollo de los propios talentos.\nLa autorrealizaci\u00f3n es el pelda\u00f1o m\u00e1s alto de la famosa pir\u00e1mide del estadounidense Maslow.\nEn las relaciones sociales, por tanto, las personas parten de este \u00abinter\u00e9s propio\u00bb y desarrollan para ello unas reglas de juego sociales que son b\u00e1sicamente v\u00e1lidas para todos.\nHofstede adopta el t\u00e9rmino \u00abuniversalismo\u00bb: todo el mundo es igual ante la ley.\nEl principio b\u00e1sico: mismo dinero, mismos topes. <\/p>\n\n Al principio de la crianza, se fomenta la independencia del ni\u00f1o.\nUna opini\u00f3n personal, disentir, un trabajo paralelo, experimentar: todas las cosas que un padre de una cultura individualista valora en su hijo.\nMucho m\u00e1s tarde, el ni\u00f1o espera que sus padres sigan vali\u00e9ndose por s\u00ed mismos tambi\u00e9n; la independencia va en ambos sentidos. <\/p>\n\n En las sociedades colectivistas, la gente cree que ante todo debes ser leal a tu propio in-grupo.\nA cambio de la m\u00e1xima lealtad, el in-grupo vela por los intereses de sus miembros.\nEl concepto de in-grupo puede variar de un pa\u00eds a otro.\nSin embargo, siempre empieza con la lealtad a la unidad familiar m\u00e1s amplia.\nEn algunos pa\u00edses viene despu\u00e9s la tribu, en otros el grupo \u00e9tnico o religioso o la regi\u00f3n.\nPero en todos los casos existe una relaci\u00f3n de intercambio directo: se recibe protecci\u00f3n o mejores condiciones (comerciales) a cambio de lealtad.\nPor ejemplo, hay un refr\u00e1n ruso que dice: es mejor tener 100 amigos que 100 rublos.\nY pronto llegas a los 100 amigos, porque los amigos de tus amigos tambi\u00e9n son tus amigos. <\/p>\n\n El colectivismo a menudo va m\u00e1s all\u00e1 del grupo interno de amigos.\nEn Holanda no presumimos tanto de \u00abnuestros amigos\u00bb.\nEl paso de conocido a amigo suele ser ya muy grande y no presumimos f\u00e1cilmente, ni mucho menos molestamos a los dem\u00e1s. <\/p>\n\n En una cultura individualista, es relativamente f\u00e1cil sentirse culpable.\nUno se gu\u00eda por la conciencia, que ha tenido que desarrollar desde una edad temprana para encontrar un camino hacia la independencia y la libertad.\nLa conciencia funciona como una gu\u00eda interior.\nUno piensa en t\u00e9rminos de \u00abyo\u00bb y descubre que las personas honestas dicen lo que piensan.\nEl respeto a uno mismo es m\u00e1s importante que la pertenencia a un grupo.\nSe vive con cualquier compa\u00f1ero de vida en relativa independencia: un estilo de vida en el que el individuo y la familia cuidan de s\u00ed mismos e intentan hacerlo durante el mayor tiempo posible, incluso ante la adversidad y la vejez. <\/p>\n\n En una cultura colectivista, es muy importante mantener la armon\u00eda dentro del grupo.\nAl comunicarse con el entorno, se aprende a evitar causar \u00abondas\u00bb en particular. <\/p>\n\n Cuando sentimos culpa por algo de lo que nosotros mismos nos arrepentimos, en una cultura colectivista existe un sentimiento de verg\u00fcenza.\nPor tanto, se evitan en la medida de lo posible las preguntas directas y las respuestas directas.\nAl fin y al cabo, una pregunta directa se responde b\u00e1sicamente con un \u00abs\u00ed\u00bb para evitar avergonzar a cualquiera de los dos.\nS\u00ed\u00bb puede significar \u00abs\u00ed\u00bb, \u00abno\u00bb, \u00ablo he o\u00eddo\u00bb o \u00ablo intentar\u00e9\u00bb.\nS\u00ed\u00bb puede significar cualquier cosa.\nEntonces podemos reaccionar indignados si el \u00abs\u00ed\u00bb resultara ser un \u00abno\u00bb.\n\u00a1Est\u00e1 mintiendo!\nPero entonces hemos pasado por alto el contexto, incluido el lenguaje corporal.\nEso deber\u00eda mostrar lo que realmente se quiere decir.\nA eso lo llamamos comunicaci\u00f3n de alto contexto.\nEn Holanda, con nuestra cultura individualista, nos comunicamos con bajo contexto.\nEsto significa, entre otras cosas, que no tenemos ning\u00fan problema en debatir abiertamente, en lenguaje llano, las acciones que hay que emprender, y que a todo el mundo le parece normal que la gente defienda sus propios intereses.\nNo hacemos de nuestro coraz\u00f3n una fosa asesina y decimos las cosas sin rodeos.\nCreemos que somos directos y preferimos aporrear la puerta.\nEso puede ser cierto cuando todo es torta y huevo, pero no se nos da muy bien la confrontaci\u00f3n.\nAl menos no como los americanos, que ven la confrontaci\u00f3n como parte -quiz\u00e1 incluso un requisito previo- de una buena relaci\u00f3n.\nLos holandeses tienden a irse por las ramas. <\/p>\n\n En los pa\u00edses individualistas, el supuesto b\u00e1sico es que los valores se aplican a todos: el mismo dinero es el mismo.\nHay universalismo.\nEn las culturas colectivistas, por el contrario, hay particularismo: los valores s\u00f3lo se aplican al grupo interno.\nA los de fuera se les aplican normas diferentes.\nAs\u00ed que no puedes confiar en que te traten igual que a los dem\u00e1s en la sociedad.\nLo privado y lo empresarial se mezclan mucho m\u00e1s.\nUna noche hasta tarde en el karaoke, una barbacoa el domingo, ir juntos a la iglesia: mientras que en Holanda nos centramos r\u00e1pidamente en lo que tenemos que hacer, la gente de una cultura colectivista da m\u00e1s valor al desarrollo de la relaci\u00f3n. <\/p>\n\n En las culturas colectivas, la gente se cuida mutuamente y eso significa que los trabajos no siempre se dividen en funci\u00f3n de la experiencia y los conocimientos.\nAs\u00ed que te encuentras con todo tipo de combinaciones basadas en lazos familiares, una escolarizaci\u00f3n compartida, favores que se devuelven, etc. <\/p>\n\n Se necesita mucho t\u00e9, vino de arroz o vodka para ganarse la confianza.\nSondear es como un largo y tortuoso camino hacia los escalones.\nLa comunicaci\u00f3n es indirecta y requiere tiempo (y paciencia).\nPero una vez en la escalinata y atravesando la impresionante puerta, el antiguo desconocido ser\u00e1 incluido en el c\u00edrculo de confidentes.\nEsto no es opcional: donde hay que beber, tambi\u00e9n hay que verter.\nLleva tiempo ganarse la confianza a trav\u00e9s de diversos discos dentro de la familia. <\/p>\n\n La tercera dimensi\u00f3n cultural tiene que ver con la motivaci\u00f3n y lo que la gente quiere conseguir en su vida, con la orientaci\u00f3n al logro, as\u00ed como con la asertividad o la modestia.\nLa mayor\u00eda de las culturas, a excepci\u00f3n de las escandinavas, est\u00e1n m\u00e1s orientadas al logro que los holandeses.\nEn t\u00e9rminos de Hofstede: m\u00e1s masculinas.\nHolanda tiene una cultura claramente femenina.\nLas culturas con una fuerte(s) orientaci\u00f3n al rendimiento se centran m\u00e1s en ganar y aceptan ganar o perder.\nEl pastel no tiene que repartirse a partes iguales.\nLa gente se centra en tomar decisiones y la competici\u00f3n (interna) fomenta los resultados. Simplemente, \u00a1hazlo<\/em>! Las personas aceptan que viven para trabajar y que los \u00e9xitos tambi\u00e9n se pueden mostrar.\nLos ganadores reciben simpat\u00eda. <\/p>\n\n En las sociedades masculinas, las personas est\u00e1n motivadas por la competici\u00f3n, la ambici\u00f3n, los logros, afrontar retos y hacer carrera.\nYa desde la guarder\u00eda, el mundo se divide claramente en ganadores<\/em> y perdedores<\/em>. <\/p>\n\n Act\u00faa con normalidad, entonces estar\u00e1s lo suficientemente loco.\nLos holandeses nos sentimos inc\u00f3modos con t\u00e9rminos como \u00abganadores\u00bb y \u00abperdedores\u00bb.\nEn la escuela, es indeseable desde el principio que presumas de tus logros, porque eres un triunfador.\nAl fin y al cabo, si asomas la cabeza por encima del parapeto, pronto te la cortar\u00e1n.\nEn ese campo de juego, los celos acechan y es importante compartir a tiempo.\nAl fin y al cabo, despu\u00e9s del orgullo viene la ca\u00edda.\nEn una cultura femenina, la gente no se enorgullece de sus logros ni de su estatus.\nLa modestia adorna a uno.\nAs\u00ed, el talento, la riqueza, el estatus y el poder no van necesariamente de la mano. <\/p>\n\n En las culturas femeninas, las personas est\u00e1n motivadas por la cooperaci\u00f3n, la cohesi\u00f3n, el consenso, la calidad de vida, el compromiso con el contenido, los compa\u00f1eros agradables y la igualdad.<\/p>\n\n Las personas de culturas femeninas trabajan para vivir.\nLa vida es igual de importante despu\u00e9s de la jornada laboral.\nSiempre que exista una relaci\u00f3n razonable entre la naturaleza del trabajo y el salario, son importantes otros elementos como: el contenido del trabajo, el reto, la calidad de la cooperaci\u00f3n, el entorno laboral y la armonizaci\u00f3n de los intereses de grupos heterog\u00e9neos.\nEn las culturas femeninas, la tarea tiene prioridad sobre la relaci\u00f3n personal con el supervisor o los compa\u00f1eros.\nCon ello, las personas son relativamente independientes y, por lo general, apenas existe conexi\u00f3n emocional entre jefes y subordinados. <\/p>\n\n As\u00ed pues, los networkers se forman desde una edad temprana con la idea de que la desigualdad es fundamentalmente indeseable.\nLa sociedad es racional y tambi\u00e9n laica; la Iglesia y el Estado est\u00e1n estrictamente separados.\nEl sistema pol\u00edtico que se ha desarrollado sobre estas bases es pluralista, y el centro suele tener m\u00e1s apoyo que las alas.\nA menudo se necesitan coaliciones complicadas para gestionar pac\u00edficamente toda la participaci\u00f3n, con el resultado de que los compromisos necesarios rara vez gozan de pleno apoyo y suelen ser de una mediocridad cuestionable.\nVemos estas soluciones empapadas en todos los sectores de la sociedad.\nNadie est\u00e1 realmente satisfecho del todo, pero todos podemos encontrar alg\u00fan punto en com\u00fan con el pastel de gofres con sirope o el carril de las horas punta. <\/p>\n\n En las culturas masculinas, la gente tiende a ser m\u00e1s asertiva.\nLos holandeses pueden defenderse, pero lo hacen para reclamar igualdad, no para demostrar su propia val\u00eda.\nLos estadounidenses a menudo nos consideran demasiado modestos.\nLo ven reflejado en los CV y en las solicitudes de empleo. <\/p>\n\n En una sociedad masculina, los roles emocionales de g\u00e9nero est\u00e1n claramente segregados: se espera que los hombres sean asertivos, duros y centrados en el \u00e9xito material; se supone que las mujeres son modestas, tiernas y se centran principalmente en la calidad de vida (Hofstede, 2010).\nLas mujeres que eligen una carrera profesional son -o se comportan- tan asertivas y duras como sus hom\u00f3logos masculinos. <\/p>\n\n La clara divisi\u00f3n de papeles tambi\u00e9n puede verse externamente: los c\u00f3digos de vestimenta para hombres y mujeres suelen ser m\u00e1s formales y diferentes.\nLas mujeres deben llevar falda, no pantalones. <\/p>\n\n La divisi\u00f3n de papeles en las culturas femeninas produce a veces una imagen difusa dif\u00edcil de comprender por las personas de culturas m\u00e1s masculinas.\nEl hombre que tiene que volver pronto a casa para recoger a los ni\u00f1os del colegio, o la mujer directora que trabaja desde casa porque uno de sus hijos est\u00e1 enfermo, produce sorpresa en el mejor de los casos y, normalmente, cierto desd\u00e9n por parte de los visitantes de culturas masculinas. <\/p>\n\n La vida familiar y el amor se consideran m\u00e1s f\u00e1cilmente por separado en las culturas masculinas, mientras que en las femeninas son m\u00e1s coincidentes: la pareja es amante y compa\u00f1era, mientras que la responsabilidad de la familia es compartida (Mead, 1962).\nEn las culturas femeninas, las formas alternativas de relaci\u00f3n se manejan de forma mucho m\u00e1s relajada. <\/p>\n\n La dimensi\u00f3n de evitaci\u00f3n de la incertidumbre indica hasta qu\u00e9 punto uno se siente amenazado por las situaciones inciertas o desconocidas.\nLa vida es impredecible.\n\u00bfC\u00f3mo se enfrenta la gente a ello: intentando controlar la imprevisibilidad mediante estructuras o aceptando que la vida es as\u00ed?\nHolanda obtiene una puntuaci\u00f3n media y es importante observar las interrelaciones entre culturas.\nPor ejemplo, hay diferencias con Alemania y Francia, que punt\u00faan m\u00e1s alto, y con los pa\u00edses escandinavos y anglosajones, que punt\u00faan m\u00e1s bajo.\nLos pa\u00edses con una fuerte necesidad de evitar la incertidumbre crean normas, aunque a veces no funcionen.\nLa gente es m\u00e1s formal en sus tratos.\nLa gente piensa antes de actuar y asume principios, no buenas pr\u00e1cticas<\/em>.\nSe centra m\u00e1s en el contenido de las decisiones y en su aplicaci\u00f3n.\nLa experiencia y las soluciones t\u00e9cnicas dan seguridad y confianza.\nLa Gu\u00eda Michelin sabr\u00e1 mejor qu\u00e9 restaurante es bueno que la mujer de al lado.\nDurante una consulta, la gente querr\u00e1 saber las respuestas.\nEl \u00abluego te llamo\u00bb genera poca confianza.\nEs m\u00e1s probable que haya una sensaci\u00f3n de inquietud, lo que significa que si hay demasiada incertidumbre, la gente recurre a la superstici\u00f3n, a la medicina alternativa y al cambio al ma\u00f1ana<\/em>.\nEn general, la innovaci\u00f3n y el esp\u00edritu empresarial se benefician de unos niveles m\u00e1s bajos de evitaci\u00f3n de la incertidumbre. <\/p>\n\n En los pa\u00edses con puntuaciones bajas de evitaci\u00f3n de la incertidumbre, se aplica \u00abla libertad es la felicidad\u00bb.\nLas normativas del gobierno o de otras autoridades se perciben como asfixiantes e inhiben la capacidad de decisi\u00f3n de la gente.\nEl gobierno est\u00e1 ah\u00ed para crear las condiciones necesarias para el comportamiento empresarial y un \u00e9nfasis excesivo en la regulaci\u00f3n crea desconfianza entre los ciudadanos. <\/p>\n\n Por el contrario, en los pa\u00edses con puntuaciones altas de evitaci\u00f3n de la incertidumbre, las normas y su cumplimiento se consideran una fuente de certidumbre y confianza.\nEn estas culturas existe una necesidad emocional de saber que el orden y la previsibilidad de la vida est\u00e1n vigilados.\nLa desviaci\u00f3n y la violaci\u00f3n provocan estr\u00e9s.\nLa gente de estos pa\u00edses trabaja de forma mucho m\u00e1s planificada.\nEs importante tener una agenda clara, compartida de antemano.\nIncluso en la escuela, hay un plan de estudios establecido y los padres esperan que los profesores se atengan a \u00e9l.\nUn profesor es un experto y ense\u00f1ar\u00e1 m\u00e1s que facilitar\u00e1. <\/p>\n\n La falta de confianza, especialmente en culturas con una fuerte evitaci\u00f3n de la incertidumbre, genera costes adicionales.\nLas partes implicadas desarrollar\u00e1n mecanismos de control que generan costes adicionales y tambi\u00e9n pueden dar lugar a procesos menos eficientes. <\/p>\n\n Lo diferente es peligroso\u00bb. Este credo es v\u00e1lido en las culturas que evitan la incertidumbre y a menudo conduce a la xenofobia. Lo contrario es cierto cuando se dice: ‘Lo diferente es interesante’. Los pa\u00edses que evitan mucho la incertidumbre suelen ser menos abiertos a los disidentes y a los emigrantes en particular.<\/p>\n\n La evitaci\u00f3n de la incertidumbre, combinada con la distancia de poder y el colectivismo, produce dos estilos de liderazgo diferentes que tambi\u00e9n pueden influir en las negociaciones.\nEn los pa\u00edses donde la evitaci\u00f3n de la incertidumbre es fuerte, como Rusia, el mundo \u00e1rabe y la mayor\u00eda de los pa\u00edses latinoamericanos, existe una aversi\u00f3n a lo desconocido.\nHay que hacer cumplir las normas y lo que es diferente resulta amenazador.\nExisten instituciones poderosas para elaborar normas y hacerlas cumplir.\nHay que sofocar el caos.\nEl gobernante es un \u00abpadre estricto\u00bb.\nLa relaci\u00f3n jer\u00e1rquica suele basarse en cosas mensurables.\nHay normas y la autoridad est\u00e1 vinculada al rendimiento, por ejemplo. <\/p>\n\n Donde la evitaci\u00f3n de la incertidumbre es m\u00e1s d\u00e9bil, como en Asia y \u00c1frica central, el l\u00edder es fuerte pero m\u00e1s paternalista, cari\u00f1oso.\nExiste una gran aceptaci\u00f3n de la jerarqu\u00eda, pero generalmente est\u00e1 vinculada a la vejez o a la antig\u00fcedad.\nLa vejez es entonces, en la mayor\u00eda de los casos, sin\u00f3nimo de sabidur\u00eda.\nExiste una relaci\u00f3n \u00abmoral\u00bb entre gobernantes y subordinados, que a menudo crea relaciones paternalistas.\nEn estas culturas, la autoridad es a largo plazo y transferible.\nHay menos necesidad de todo tipo de normas para establecer relaciones.\nA cambio de la lealtad del subordinado, el \u00abpadre\u00bb vela por el bienestar de sus \u00abhijos\u00bb.\nLos suyos siempre pueden acudir a \u00e9l con sus deseos y problemas personales.\nEn principio, esto puede ocurrir tanto dentro como fuera del horario laboral, y puede tratarse de problemas de dinero, as\u00ed como de problemas familiares.\nUn jefe que elude el papel paterno es un mal jefe. <\/p>\n\n Los pa\u00edses con una fuerte evitaci\u00f3n de la incertidumbre tienen una gran necesidad de formalidad en la interacci\u00f3n social.\nAl mismo tiempo, all\u00ed vemos a la gente hablar con las manos, levantar la voz y mostrar emociones.\nEl estr\u00e9s que provoca la incertidumbre encuentra as\u00ed una r\u00e1pida salida y, adem\u00e1s, todo el mundo sabe exactamente lo que siente por los dem\u00e1s. <\/p>\n\n El efecto ma\u00f1ana<\/em> es frecuente en las sociedades en las que la gente tiene recursos limitados y aversi\u00f3n a la incertidumbre.\nSe tiene la sensaci\u00f3n de que no se puede influir en la vida.\nExiste cierto grado de fatalismo.\nEsto conduce a una fuerte evitaci\u00f3n de la incertidumbre y a acciones que empujan hacia adelante.\nQuiz\u00e1 ma\u00f1ana las cosas vayan mejor o quiz\u00e1 ma\u00f1ana desaparezca el problema. <\/p>\n\n Las personas que pueden satisfacer la necesidad de previsibilidad de los dem\u00e1s -los expertos- son muy apreciadas.<\/p>\n\n<\/a><\/a><\/a>1 Distancia de potencia: \u00bfqu\u00e9 opinas?<\/h2>\n\n
La primera dimensi\u00f3n cultural<\/h4>\n\n
<\/a><\/a><\/a>2 Individualismo: ser fiel a ti mismo<\/h2>\n\n
<\/a>La segunda dimensi\u00f3n cultural<\/h4>\n\n
<\/a><\/a>3 Orientaci\u00f3n al rendimiento: \u00a1s\u00ed se puede!<\/h2>\n\n
La tercera dimensi\u00f3n cultural<\/h4>\n\n
<\/a><\/a><\/a><\/a>4 Evitar la incertidumbre: todo gira en torno al principio<\/h2>\n\n
La cuarta dimensi\u00f3n cultural<\/h4>\n\n