Iedere samenleving ontwikkelt haar eigen gewoontes en regels waardoor mensen op goede voet met elkaar kunnen samenleven. Die gewoontes worden beïnvloed door de omgeving waarin mensen leven, door de tijd en door mensen uit andere windstreken. Welke zijn die sociale dilemma’s eigenlijk?
- Relatie to autoriteit: machtafstand
- Relatie tot de groep: individualisme
- Rol in de groep: masculiniteit
- Omgang met het onbekende: onzekerheid
- Tijdsoriëntatie: langetermijn oriëntatie
- Omgang met levensvreugde
Bij Connect2Us werken we met name met de onderzoeken van Geert Hofstede, aangevuld met inzichten en concepten uit andere onderzoeken.
Als individuele levensgeschiedenissen worden bestudeerd, dan blijkt dat de keuzes die mensen maken niet toevallig zijn, maar te herleiden zijn tot diep in de persoonlijkheid verankerde waarden die richting geven bij het reageren op de omgeving. In de psychologie worden dat mindsets genoemd: waarden die sturend optreden bij het ontwikkelen van nieuw gedrag en grenzen stellen bij de ontwikkeling van dat gedrag. Deze mindsets worden van kinds af aan ontwikkeld, van generatie op generatie, afgestemd op de omgeving. Zo ontstaat wat Hofstede ‘een collectieve mentale programmering’ noemt: de ongeschreven regels van het sociale spel (Hofstede & Hofstede, 2005).
Cultuur is in de definitie van Hofstede ‘de collectieve mentale programmering die leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere’ (Hofstede & Hofstede, 2005). Hofstede onderscheidt vier cultuurdimensies:
- machtafstand (van klein naar groot);
- individualisme (versus collectivisme);
- prestatiegerichtheid (van masculien naar feminien);
- onzekerheidsvermijding (van zwak naar sterk).
Geert Hofstede is een van Nederland’s meest vertaald wetenschappers. Jan Vincent Meertens, voorzitter van de Stichting, heeft een gemakkelijk toegankelijk boek voor interculturele samenwerking geschreven. De opbrengst van die uitgave gaat naar de Stichting Connect2Us.
U kunt uw eigen culturele voorkeuren meten met de Culture Compass. Met de Compass kunt u ook uw thuisland vergelijken met dat van een land naar keuze.
De volgende beschrijvingen zijn ontleend uit Do we Have a Deal? Jan Vincent Meertens (2017) . Deze teksten kunnen niet zonder toestemming worden overgenomen.
1 Machtafstand – wat vind je zelf?
De eerste cultuurdimensie
Machtafstand is de mate waarin de minder machtige mensen in een cultuur accepteren dat macht ongelijk is verdeeld. Nederland is een land waar de machtafstand klein is. De meeste andere landen in de wereld hebben een cultuur met een (veel) grotere machtafstand. De verschillen met Nederland zien we als men wacht tot men mag spreken: men stelt zich afhankelijk op en de verhouding met een baas wordt gekenmerkt door controle en wantrouwen. De organisatie is gecentraliseerd en gestoeld op paternalisme. De relatie tussen mensen is belangrijker dan de taak die moet worden uitgevoerd. Status is belangrijk om de macht te tonen en regels worden niet voor iedereen op dezelfde manier toegepast.
In principe ontstaat deze acceptatie heel vroeg in het leven van een kind door de manier waarop ouders en kinderen met elkaar omgaan: de eerste machthebbers in hun leven. In culturen met een relatief kleine machtafstand zoals Nederland willen ouders overbrengen dat je onafhankelijk bent, ook in relatie tot mensen die meer macht hebben. Typische aanmoedigingen van deze ouders zijn: zeg maar wat je op je lever hebt, spreek je maar uit, je hebt zelf ook hersens, laat het achterste van je tong maar zien. Op school nodigen onderwijzers de leerlingen uit tot het voeren van discussies, zowel onderling als met de leerkracht. Het wordt zelfs gewaardeerd en beloond als een leerling – met goede argumenten – probeert te weerleggen wat een leerkracht beweert. De centrale boodschap die een kind meekrijgt, is dat het onafhankelijk is van machthebbers.
In culturen met een grote machtafstand krijgen kinderen mee dat je in de allereerste plaats achting moet hebben voor de oudere generatie; in China zijn deze regels door Confucius neergelegd in de wu lun, de vijf menselijke basisrelaties. De autoriteit van ouders (en ouderen) is een toegeschreven autoriteit. Culturen gaan verschillend om met die toegeschreven autoriteit.
Op school en later op het werk zal het gedrag of functioneren worden beïnvloed door deze (gezins)cultuur.
In het onderwijs in landen met een hoge machtafstand werkt men nog vaak vanuit het principe: de leraar vertelt, de leerlingen luisteren en zo nu en dan worden zij in staat gesteld om beleefd wat vragen te stellen. In tegenstelling tot culturen met een kleine machtafstand, waar de ontwikkeling van een onafhankelijke, kritische geest centraal staat, wordt hier de reproductie van kennis nagestreefd. Deze twee uiteenlopende systemen hebben een grote invloed op het gedrag van mensen in de samenleving.
Een van de consequenties is de manier waarop mensen vergaderen. Mensen uit culturen met een kleine machtafstand rekenen erop dat ze tijdens vergaderingen op een open wijze met elkaar discussiëren, hun belangen verdedigen en uiteindelijk met elkaar besluiten kunnen nemen over acties, strategieën of beleid. In landen met een grote machtafstand wordt er verwacht dat vergaderingen plaatsen zijn waar machthebbers de gelegenheid nemen anderen in te lichten over hun plannen, ideeën of strategieën en waar de anderen beleefd wat vragen mogen stellen. Vriendelijkheid, overleg en bescheidenheid worden vaak verward met zwakte en gebrek aan gezag, waardoor anderen al snel twijfelen aan de autoriteit van de leider.
In landen met een kleine machtafstand maakt een baas zich het best wat onzichtbaar. Een te zichtbare baas, iemand die constant over de schouder meekijkt om te zien of dingen nog wel gebeuren zoals ze zijn afgesproken, demotiveert zijn mensen. ‘Wat vind je zelf?’ en ‘doe het zelf maar’ is wat de medewerkers willen horen. In landen met een grote machtafstand dient een baas juist zeer zichtbaar te zijn om zijn medewerkers te motiveren. Alle wegen lopen naar Rome, Madrid en Parijs. Na een besluit dient hij uitleg te geven over de uitvoering zoals hij die had bedacht aan de hand van een lijstje waarop de taken en verantwoordelijkheden nauwkeurig staan vermeld. Na afloop gaat hij na of de taken naar behoren zijn verricht. Kortom, een houding die in landen met een kleine machtafstand beide partijen irriteert. Het gaat hier niet over autoritair gedrag – dat wordt over de hele wereld verafschuwd – maar over paternalistisch gedrag: top-down, maar met welwillende aandacht en zorg voor mensen. Als een taak niet goed wordt uitgevoerd, zijn er vermaningen. En die zijn wat ze zijn. Geen feedback en ‘misschien zou je de volgende keer iets anders kunnen proberen’.
In culturen met een kleine machtafstand heeft men een grotere behoefte aan onafhankelijkheid. Hiërarchie wordt geaccepteerd voor het gemak van communicatie en besluitvorming. Maar in principe hebben machthebbers ten aanzien zien van ondergeschikten en ondergeschikten ten opzichte van superieuren hetzelfde gevoel over elkaar: het zijn mensen zoals jij en ik. ‘Hij gaat ook gewoon naar de wc.’ Regels gelden voor iedereen.
Daarom voelen mensen in deze culturen zich over het algemeen minder bedreigd en zijn ze meer bereid om mensen te vertrouwen. ‘Geen nieuws is goed nieuws’ is dan ook een geaccepteerd uitgangspunt, de hogergeplaatste vertrouwt erop dat de ondergeschikte zich meldt als hij behoefte aan instructie heeft. Men streeft naar decentralisatie en individuele vrijheid van handelen. En de ondergeschikte weet dat hij, vanuit dat basisvertrouwen, een probleem kan aankaarten zodat dat openlijk besproken kan worden. Zo zullen systemen veranderen door herverdeling van de macht, door evolutie.
In landen met een grote machtafstand daarentegen hebben mensen een grotere behoefte aan afhankelijkheid. Hiërarchie wordt in deze landen meer geïnterpreteerd als een existentiële ongelijkheid: er dient een orde van ongelijkheid te zijn waarin iedereen zijn of haar rechtmatige plaats vindt. De gezagsverhouding moeten duidelijk zijn voor iedereen. Superieuren willen door ondergeschikten op een respectvolle manier worden behandeld. Opwaartse mobiliteit loopt vaak stroef. Ondergeschikten zijn een potentiële bedreiging voor iemands macht en kunnen daarom nauwelijks worden vertrouwd.
Ondergeschikten bekijken superieuren, maar ook hun collega’s net zo goed met enig wantrouwen en ondanks de afhankelijkheid die zij hebben van hun leiders, smeult er altijd een vuurtje van conflict dat zomaar kan oplaaien. De machthebbers hebben daarom meer neiging tot controle op de uitvoering van wetten en regels; ondergeschikten accepteren die controle en vinden het zelfs een teken van waardering.
Om iemands positie in de hiërarchie te communiceren zijn in een cultuur met grote machtafstand symbolen en privileges belangrijk. De titel, de ligging en omvang van een kantoor, met name ten opzichte van de andere kantoren, de secretaresse, de chauffeur en de eigen wc moeten zorgvuldig en gedoseerd worden toegekend aan de persoon die een steeds machtigere positie verwerft in een organisatie.
Waar een grote machtafstand is, zijn informatie en communicatie meestal impliciet en indirect. Zo is de besluitvorming gecentraliseerd en neigt de hoogste baas zich in detail te bemoeien met het proces. Het probleem dat zich hier voordoet, is dat de baas vaak moeilijk toegankelijk is. In culturen met een lage machtsafstand is het gebruikelijk om, al dan niet letterlijk, de deur open te laten staan. Het is ook gebruikelijk dat de baas rondloopt over de werkvloer en zich laat informeren over de gang van zaken.
2 Individualisme – trouw aan jezelf
De tweede cultuurdimensie
De cultuurdimensie individualisme geeft de verhouding tussen het individu en de groep weer en heeft invloed op alle onderhandelingsfactoren. Nederland kent een uitgesproken individualistische cultuur. Soms noemen we dat een ‘ik’ cultuur’. Bijna alle andere landen in de wereld zijn minder individualistisch, met uitzondering van de Angelsaksische en Scandinavische landen. Landen met een lage score op individualisme hebben een collectivistische cultuur, een ‘wij’ cultuur. De verschillen met onze cultuur komen tot uiting in de (sterke) loyaliteit aan de groep waartoe men behoort. Daarbij gaat de relatie boven de taak die moet worden uitgevoerd en vertrouwen is belangrijker dan competentie. Dat kan soms leiden tot nepotisme. Privé en zakelijk lopen veel meer door elkaar heen. Er heerst particularisme, regels worden verschillend geïnterpreteerd, de communicatie is indirecter en de betekenis van ‘ja’ en ‘nee’ is anders dan bij ons. En er is eerder sprake van schaamte.
In individualistische maatschappijen wordt men opgevoed met het idee dat je in de allereerste plaats trouw moet zijn aan jezelf, aan de ontwikkeling van je eigen talenten. Zelfverwezenlijking is de hoogste trede van de beroemde piramide van de Amerikaan Maslow. In het maatschappelijke verkeer gaan de mensen dan ook uit van dit ‘eigenbelang’ en ze ontwikkelen daarvoor sociale spelregels die in principe voor iedereen geldig zijn. Hofstede neemt de term ‘universalisme’ over: iedereen is voor de wet gelijk. Het uitgangspunt: gelijke monniken, gelijke kappen.
Al vroeg in de opvoeding wordt de onafhankelijkheid van het kind gestimuleerd. Een eigen mening, tegenspraak, een bijbaantje, experimenteren: allemaal zaken die een ouder in een individualistische cultuur waardeert in zijn kind. Veel later verwacht het kind dat ook zijn ouders hun eigen boontjes blijven doppen, de onafhankelijkheid gaat twee kanten uit.
In collectivistische samenlevingen vinden mensen dat je in de allereerste plaats loyaal moet zijn aan je eigen in-groep. In ruil voor volstrekte loyaliteit zorgt de in-groep voor de belangen van haar leden. Het begrip in-groep kan van land tot land verschillen. Het begint echter altijd met loyaliteit ten opzichte van het grotere familieverband. In sommige landen komt daarna de stam, in andere landen de etnische of religieuze groep of de regio. Maar in alle gevallen is er een directe ruilverhouding: men ontvangt bescherming of betere (zakelijke) condities in ruil voor loyaliteit. Zo is er een Russisch gezegde dat luidt: je kunt beter 100 vrienden dan 100 roebels hebben. En je komt al snel aan 100 vrienden, want de vrienden van jouw vrienden zijn ook jouw vrienden.
Het collectivisme gaat vaak verder dan de in-groep van vrienden. In Nederland lopen we niet zo te koop met ‘onze vrienden’. De stap van kennis naar vriend is vaak al een grote en pronken doen we niet gauw, laat staan met andermans veren.
In een individualistische cultuur kan men zich relatief gemakkelijk schuldig voelen. Men laat zich leiden door het geweten, dat men al van jongs af aan heeft moeten ontwikkelen om een weg te vinden in de onafhankelijkheid en vrijheid. Het geweten functioneert als een innerlijke gids. Men denkt in termen van ‘ik’ en vindt dat eerlijke mensen zeggen wat zij denken. Zelfrespect is belangrijker dan bij een groep horen. Men woont met eventuele levensgezellen in betrekkelijke zelfstandigheid: een levensstijl waarbij het individu en het gezin voor zichzelf zorgen en dat ook bij tegenslag en ouderdom zo lang mogelijk proberen te doen.
In een collectivistische cultuur is het van groot belang dat binnen de groep de harmonie wordt bewaard. In de communicatie met de omgeving leert men om vooral geen ‘rimpels’ te veroorzaken.
Waar wij schuld voelen voor iets waar wij zelf spijt van hebben, is er in en collectivistische cultuur een gevoel van schaamte. Directe vragen en directe antwoorden worden dan ook zo veel mogelijk vermeden. Immers, een directe vraag wordt in principe met ‘ja’ beantwoordt om te voorkomen dat een van beiden voor schut staat. ‘Ja’ kan ‘ja’ betekenen, of ‘nee’, of ‘ik heb het gehoord’ of ‘ik zal het proberen’. ‘Ja’ kan van alles betekenen. Wij kunnen dan verontwaardigd reageren als het ja een nee bleek te betekenen. Hij loopt gewoon te liegen! Maar dan hebben we de context, waaronder lichaamstaal, gemist. Daaruit moet blijken wat er echt wordt bedoeld. We noemen dat hoge-context communicatie. In Nederland, met onze individualistische cultuur, communiceren we met lage context. Dat betekent onder meer dat we geen moeite hebben om openlijk, in klare taal, te discussiëren over te nemen acties, en dat iedereen het normaal vindt als mensen hun eigen belangen verdedigen. Wij maken van ons hart geen moordkuil en zeggen de dingen recht voor hun raap. Wij vinden dat we rechtdoorzee zijn en vallen het liefst met de deur in huis. Dat mag dan wel zo zijn als alles koek en ei is, maar we zijn niet zo goed in confrontaties. In elk geval niet zoals bijvoorbeeld de Amerikanen, die confrontaties zien als een onderdeel – misschien wel een voorwaarde – van een goede relatie. Nederlanders draaien dan nog weleens om de hete brij heen.
In individualistische landen is het uitgangspunt dat de waarden voor iedereen gelden: gelijke monniken gelijke kappen. Er is sprake van universalisme. In collectivistische culturen is er daarentegen sprake van particularisme: de waarden zijn alleen van toepassing voor de in-groep. Voor outsiders gelden er andere regels. Je kunt er dus niet zomaar op vertrouwen dat je dezelfde behandeling krijgt als anderen in de samenleving. Privé en zakelijk lopen veel meer door elkaar heen. Een late avond in de karaokebar, een barbecue op zondag, samen naar de kerk: waar wij ons in Nederland snel concentreren op wat ons te doen staat, hechten mensen in een collectivistische cultuur meer waarde aan het ontwikkelen van de relatie.
In collectieve culturen zorgt men voor elkaar en dat betekent dat banen niet altijd verdeeld worden op basis van ervaring en deskundigheid. Zo kom je allerlei combinaties tegen die gebaseerd zijn op familiebanden, een gezamenlijke schooltijd, gunsten die terugbetaald worden enzovoort.
Er gaat veel thee, rijstwijn of wodka doorheen om vertrouwen te winnen. Het aftasten is als een lange, kronkelige oprijlaan naar het bordes. De communicatie is indirect en vergt veel tijd (en geduld). Maar eenmaal op het bordes en door de indrukwekkende poort zal de voormalige vreemdeling worden opgenomen in de kring van vertrouwelingen. Dat is niet vrijblijvend: waar gedronken wordt, wordt ook geschonken. Het kost tijd om via verschillende schijven binnen de familie vertrouwen te winnen.
3 Prestatiegerichtheid – yes we can!
De derde cultuurdimensie
De derde cultuurdimensie gaat over motivatie en datgene wat mensen willen bereiken in hun leven, over prestatiegerichtheid, maar ook over assertiviteit of bescheidenheid. De meeste culturen, met uitzondering van de Scandinavische, zijn meer gericht op prestatie dan de Nederlandse. In termen van Hofstede: masculiener. Nederland heeft een uitgesproken feminiene cultuur. Culturen met een sterke(re) prestatiegerichtheid zijn meer gericht op winnen en accepteren dat je wint of verliest. De taart hoeft niet gelijk te worden verdeeld. Men is gericht op het nemen van besluiten en (interne) concurrentie bevordert het resultaat. Just do it! Men accepteert dan men leeft om te werken en dat successen ook getoond mogen worden. Winnaars krijgen sympathie.
In masculiene maatschappijen worden mensen gemotiveerd door competitie, ambitie, prestatie, uitdagingen aangaan en carrière maken. Al op de kleuterschool wordt de wereld overzichtelijk ingedeeld in winners en losers.
Doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg. Wij Nederlanders voelen ons ongemakkelijk bij begrippen als ‘winnaars’ en ‘verliezers’. Het is op school al vroeg ongewenst als je prat gaat op je prestaties, dan ben je een uitslover. Als je je kop boven het maaiveld uitsteekt, dan wordt ie er immers al snel afgehakt. In dat speelveld ligt jaloezie op de loer en is het zaak om op tijd te delen. Na hoogmoed komt immers de val. In een feminiene cultuur laat men zich niet nadrukkelijk voorstaan op prestatie of status. Bescheidenheid siert de mens. Zo gaan talent, rijkdom, status en macht niet noodzakelijkerwijs samen.
In feminiene culturen worden mensen gemotiveerd door samenwerking, samenhang, consensus, kwaliteit van leven, betrokkenheid op inhoud, aardige collega’s en gelijkheid.
Mensen uit feminiene culturen werken om te leven. Het leven is net zo belangrijk na werktijd. Op voorwaarde dat er een redelijke verhouding is tussen de aard van het werk en de beloning, zijn andere elementen belangrijk zoals: inhoud van het werk, uitdaging, kwaliteit van de samenwerking, de werkomgeving en het harmoniseren van de belangen van heterogene groepen. In feminiene culturen gaat de taak vóór de persoonlijke relatie met leidinggevende of collega’s. Daarmee is men relatief onafhankelijk en is er over het algemeen nauwelijks een emotionele band tussen leidinggevenden en ondergeschikten.
Zo worden netwerkers al van jongs af aan gevormd met het idee dat ongelijkheid fundamenteel onwenselijk is. De samenleving is rationeel en ook seculier; Kerk en staat zijn strikt gescheiden. Het politieke bestel dat zich op deze fundamenten heeft ontwikkeld, is pluralistisch, waarbij het midden meestal meer draagkracht heeft dan de vleugels. Er zijn vaak ingewikkelde coalities nodig om alle inspraak in vreedzame banen te leiden, met als gevolg dat de noodzakelijke compromissen zelden volledige steun genieten en vaak van een bedenkelijke middelmaat zijn. We zien die drassige oplossingen in alle geledingen van de maatschappij. Niemand is echt helemaal tevreden, maar we kunnen ons allemaal wel een beetje vinden in de stroopwafelpiet of de spitsstrook.
In masculiene culturen is men vaak assertiever. Nederlanders komen weliswaar voor zichzelf op, maar doen dat om gelijkheid op te eisen, niet om te laten zien wat ze zelf waard zijn. Amerikanen vinden ons vaak te bescheiden. Je ziet dat terug in cv’s en sollicitaties.
In een masculiene samenleving zijn emotionele sekserollen duidelijk gescheiden: mannen worden geacht assertief en hard te zijn en gericht op materieel succes; vrouwen horen bescheiden en teder te zijn en vooral gericht op de kwaliteit van het bestaan (Hofstede, 2010). Vrouwen die kiezen voor een carrière, zijn – of gedragen zich – even assertief en hard als hun mannelijke collega’s.
Ook uiterlijk is de duidelijke rolverdeling te zien: dress codes voor mannen en vrouwen zijn vaak formeler en verschillend. Vrouwen horen rokken te dragen, geen broeken.
De rolverdeling in feminiene culturen levert soms een diffuus beeld op dat maar moeilijk begrepen wordt door mensen uit meer masculiene culturen. De man die eerder naar huis moet om de kinderen van school te halen, of de vrouwelijke directeur die thuis werkt omdat een van haar kinderen ziek is, levert op zijn best verbazing en meestal een zekere minachting op bij bezoekers uit masculiene culturen.
Het gezinsleven en de liefde worden in masculiene culturen gemakkelijker los van elkaar gezien, terwijl deze in feminiene culturen meer samenvallen: een partner is minnaar en maatje, terwijl de verantwoordelijkheid voor het gezin wordt gedeeld (Mead, 1962). In feminiene culturen wordt op veel ontspannener wijze omgegaan met alternatieve relatievormen.
4 Onzekerheidsvermijding – het gaat om het principe
De vierde cultuurdimensie
De dimensie onzekerheidsvermijding geeft de mate aan waarin men zich bedreigd voelt door onzekere of onbekende situaties. Het leven is onvoorspelbaar. Hoe gaat men daarmee om: proberen de onvoorspelbaarheid door structuur te controleren of accepteren dat het leven nu eenmaal zo is? Nederland scoort gemiddeld en het is belangrijk om naar de onderlinge verhoudingen tussen de culturen te kijken. Zo zijn er verschillen met Duitsland en Frankrijk, die hoger scoren, en met de Scandinavische en Angelsaksische landen, die lager scoren. Landen die een sterke behoefte hebben om onzekerheid te vermijden, creëren regels, ook al werken die soms niet. Men is wat formeler in de omgang. Men denkt voor men doet en gaat uit van principes, niet best practices. Men is meer gericht op de inhoud van de besluiten en de implementatie ervan. Expertise en technische oplossingen geven veiligheid en vertrouwen. De Michelingids zal beter weten welk restaurant goed is dan de buurvrouw. Tijdens een overleg zal men de antwoorden willen weten. ‘Ik kom er later op terug’ schept weinig vertrouwen. Er is sneller een gevoel van onbehagen, waardoor men bij te veel onzekerheid terugvalt op bijgeloof, alternatieve geneeswijzen en doorschuiven naar mañana. Over het algemeen zijn innovatie en ondernemen gebaat bij een lagere mate van onzekerheidsvermijding.
In landen met een lage score op onzekerheidsvermijding geldt ‘vrijheid is blijheid’. Regelgeving van de overheid of andere autoriteiten wordt als verstikkend ervaren en remt de daadkracht van de mensen. De overheid is er om condities te scheppen voor ondernemend gedrag en te veel nadruk op regelgeving wekt wantrouwen bij de burger.
In landen met een hoge score op onzekerheidsvermijding worden regelgeving en de handhaving daarvan juist als een bron van zekerheid en vertrouwen gezien. Er is in deze culturen een emotionele behoefte om te weten dat de orde en de voorspelbaarheid van het leven worden bewaakt. Afwijking en overtreding leiden tot stress. In deze landen werkt men veel planmatiger. Het is belangrijk dat er een duidelijke agenda is, die van tevoren wordt gedeeld. Ook op school is er een vastomlijnd curriculum en ouders verwachten dat docenten zich hieraan zullen houden. Een docent is een expert en zal meer onderwijzen dan faciliteren.
Gebrek aan vertrouwen levert, met name in culturen met een sterke onzekerheidsvermijding, extra kosten op. Betrokkenen zullen controlemechanismen ontwikkelen waarvoor extra kosten worden gemaakt en die bovendien kunnen leiden tot minder efficiënte processen.
‘Wat anders is, is gevaarlijk.’ Dit credo geldt in onzekerheidsvermijdende culturen en leidt vaak tot xenofobie. Het omgekeerde geldt als men zegt: ‘Wat anders is, is interessant.’ Landen met een sterke onzekerheidsvermijding staan over het algemeen minder open voor andersdenkenden en migranten in het bijzonder.
Onzekerheidsvermijding in combinatie met machtafstand en collectivisme geeft twee verschillende leiderschapsstijlen die ook effect kunnen hebben op onderhandelingen. In landen waar onzekerheidsvermijding sterk is, zoals Rusland, de Arabische wereld en de meeste Latijns-Amerikaanse landen, is er een afkeer van het onbekende. Regels dienen gehandhaafd te worden en wat anders is, is bedreigend. Er zijn machtige instituties om regels te bedenken en ze te handhaven. Chaos moet de kop worden ingedrukt. De machthebber is een ‘strenge vader’. De hiërarchische verhouding is vaak gebaseerd op meetbare zaken. Er zijn regels en aan het gezag is bijvoorbeeld een prestatie gekoppeld.
Daar waar de onzekerheidsvermijding zwakker is, zoals in Azië en midden Afrika, is de leider sterk, maar meer paternalistisch, zorgzaam. Er is een enorme acceptatie van hiërarchie, maar deze wordt in het algemeen gekoppeld aan ouderdom of senioriteit. Ouderdom is dan in de meeste gevallen synoniem aan wijsheid. Er is een ‘morele’ relatie tussen machthebbers en ondergeschikten, waardoor er vaak paternalistische verhoudingen ontstaan. In deze culturen is gezag van de lange termijn en overdraagbaar. Men heeft minder behoefte aan allerlei regels om de verhoudingen vast te leggen. In ruil voor loyaliteit van de kant van de ondergeschikte zorgt de ‘vader’ voor het welbevinden van zijn ‘kinderen’. Zijn mensen kunnen altijd bij hem terecht met persoonlijk wensen en problemen. Dat kan in principe zowel binnen als buiten werktijd en het kan gaan over geldproblemen, maar ook over familieperikelen. Een baas die zich aan de ouderlijke rol onttrekt, is een slechte baas.
Landen met een sterke onzekerheidsvermijding hebben een sterke behoefte aan formaliteit in het sociale verkeer. Tegelijkertijd zien we er mensen met hun handen praten, hun stem verheffen en emoties tonen. De stress die onzekerheid meebrengt, vindt op die manier een snelle uitweg en bovendien weet iedereen precies van elkaar hoe ze zich voelen.
Het mañana-effect komt vaak voor in samenlevingen waar mensen beperkte middelen hebben en een afkeer van onzekerheid. Men vindt dat je het leven niet kunt beïnvloeden. Er is een mate van fatalisme. Dat leidt tot sterke onzekerheidsvermijding en het vooruitschuiven van handelen. Misschien gaat het morgen beter of misschien is morgen het probleem wel weer weg.
Mensen die invulling kunnen geven aan de behoefte aan voorspelbaarheid van anderen – deskundigen – staan zeer hoog aangeschreven.
Bron: Do we Have a Deal? Jan Vincent Meertens (Editie 2023). Opbrengst van deze uitgave gaat naar de Stichting Connect2us.eu