Chaque société développe ses propres coutumes et règles qui permettent aux gens de vivre ensemble en bonne intelligence. Ces habitudes sont influencées par l’environnement dans lequel les gens vivent, par le temps et par des personnes venues d’autres coins du monde. Quels sont exactement ces dilemmes sociaux ?
- Relation avec l’autorité : distance de pouvoir
- Rapport au groupe : individualisme
- Rôle dans le groupe : masculinité
- Faire face à l’inconnu : l’incertitude
- Orientation temporelle : orientation à long terme
- Faire face à la joie de vivre
Chez Connect2Us, nous travaillons principalement avec les études de Geert Hofstede, complétées par des idées et des concepts issus d’autres études.
Lorsque l’on étudie l’histoire de la vie des individus, il s’avère que les choix qu’ils font ne sont pas accidentels, mais qu’ils peuvent être attribués à des valeurs profondément ancrées dans la personnalité qui guident la façon dont ils réagissent à l’environnement. En psychologie, ces valeurs sont appelées « mentalités » : elles guident le développement d’un nouveau comportement et fixent les limites de ce comportement. Ces mentalités se développent dès l’enfance, de génération en génération, en harmonie avec l’environnement. Cela crée ce que Hofstede appelle la « programmation mentale collective » : les règles non écrites du jeu social (Hofstede & Hofstede, 2005).
Selon la définition de Hofstede, la culture est « la programmation mentale collective qui distingue les membres d’un groupe ou d’une catégorie de personnes de ceux des autres » (Hofstede & Hofstede, 2005). Hofstede distingue quatre dimensions de la culture :
- la distance de puissance (de petite à grande) ;
- l’individualisme (par opposition au collectivisme) ;
- l’orientation de la performance (de masculine à féminine) ;
- l’évitement de l’incertitude (de faible à forte).
Geert Hofstede est l’un des universitaires néerlandais les plus traduits. Jan Vincent Meertens, président de la Fondation, a écrit un livre facile d’accès sur la collaboration interculturelle. Les bénéfices de cette publication seront reversés à la Fondation Connect2Us.
Vous pouvez mesurer vos propres préférences culturelles à l’aide de la Boussole culturelle. La boussole vous permet également de comparer votre pays d’origine avec un pays de votre choix.
Les descriptions suivantes sont extraites de
1 Distance de puissance – qu’en pensez-vous ?
La première dimension culturelle
La distance de pouvoir est la mesure dans laquelle les personnes les moins puissantes d’une culture acceptent que le pouvoir soit inégalement réparti. Les Pays-Bas sont un pays où la distance de pouvoir est faible. La plupart des autres pays du monde ont une culture où la distance de pouvoir est (beaucoup) plus grande. Les différences avec les Pays-Bas sont visibles lorsque les gens attendent de pouvoir parler : ils adoptent une attitude de dépendance et la relation avec un patron est caractérisée par le contrôle et la méfiance. L’organisation est centralisée et fondée sur le paternalisme. La relation entre les personnes est plus importante que la tâche à accomplir. Le statut est important pour montrer son pouvoir et les règles ne sont pas appliquées de la même manière pour tous.
Fondamentalement, cette acceptation survient très tôt dans la vie d’un enfant, à travers la manière dont les parents et les enfants interagissent : ce sont les premiers détenteurs de pouvoir dans leur vie. Dans les cultures où la distance de pouvoir est relativement faible, comme aux Pays-Bas, les parents veulent faire comprendre que vous êtes indépendant, même par rapport à des personnes qui ont plus de pouvoir. Les encouragements typiques de ces parents sont les suivants : dites ce que vous pensez, prenez la parole, vous avez votre propre cerveau, montrez le dos de votre langue. À l’école, les enseignants invitent les élèves à discuter entre eux et avec le professeur. Il est même apprécié et récompensé si un élève – avec de bons arguments – tente de réfuter ce que dit un enseignant. Le message central transmis à l’enfant est celui de l’indépendance vis-à-vis du pouvoir.
Dans les cultures où la distance de pouvoir est grande, on enseigne aux enfants qu’il faut avant tout avoir de l’estime pour la génération plus âgée ; en Chine, ces règles ont été énoncées par Confucius dans le wu lun, les cinq relations humaines de base. L’autorité des parents (et des aînés) est une autorité attribuée. Les cultures traitent différemment cette autorité attribuée.
À l’école et plus tard au travail, le comportement ou le fonctionnement seront influencés par cette culture (familiale).
Dans les pays où la distance de pouvoir est élevée, l’éducation fonctionne encore souvent selon le principe suivant : l’enseignant raconte, les élèves écoutent et, à l’occasion, ils sont autorisés à poser poliment quelques questions. Contrairement aux cultures où la distance de pouvoir est faible et où le développement d’un esprit indépendant et critique est central, ici, c’est la reproduction du savoir qui est recherchée. Ces deux systèmes divergents ont un impact majeur sur le comportement des individus dans la société.
L’une des conséquences est la façon dont les gens organisent les réunions. Les personnes issues de cultures où la distance de pouvoir est faible comptent sur les réunions pour discuter ouvertement entre elles, défendre leurs intérêts et, en fin de compte, décider ensemble d’actions, de stratégies ou de politiques. Dans les pays où la distance de pouvoir est élevée, les réunions sont censées être des lieux où les personnes au pouvoir profitent de l’occasion pour informer les autres de leurs plans, idées ou stratégies et où les autres sont autorisés à poser poliment des questions. La gentillesse, la délibération et la modestie sont souvent prises pour de la faiblesse et un manque d’autorité, ce qui incite les autres à douter de l’autorité du dirigeant.
Dans les pays où la distance de pouvoir est faible, il est préférable qu’un patron se rende quelque peu invisible. Un patron trop visible, qui regarde constamment par-dessus son épaule pour voir si les choses se passent toujours comme convenu, démotive ses collaborateurs. Les employés veulent entendre « Qu’en pensez-vous ? » et « Faites-le vous-même ». Au contraire, dans les pays où la distance entre les pouvoirs est grande, un patron doit être très visible pour motiver ses employés. Tous les chemins mènent à Rome, Madrid et Paris. Après une décision, il doit expliquer la mise en œuvre telle qu’il l’a conçue à l’aide d’une liste qui énumère précisément les tâches et les responsabilités. Ensuite, il vérifie si les tâches ont été exécutées correctement. Bref, une attitude qui irrite les deux parties dans les pays où la distance de pouvoir est faible. Il ne s’agit pas d’un comportement autoritaire – qui est abhorré dans le monde entier – mais d’un comportement paternaliste : du haut vers le bas, mais avec une attention et un soin bienveillants pour les personnes. Si une tâche n’est pas bien faite, il y a des remontrances. Et ces admonestations sont ce qu’elles sont. Il ne s’agit pas d’un retour d’information ou d’un « peut-être pourriez-vous essayer quelque chose de différent la prochaine fois ».
Dans les cultures où la distance de pouvoir est faible, le besoin d’indépendance est plus grand. La hiérarchie est acceptée pour faciliter la communication et la prise de décision. Mais fondamentalement, les dirigeants envers leurs subordonnés et les subordonnés envers leurs supérieurs ont les mêmes sentiments les uns envers les autres : ce sont des gens comme vous et moi. Il ne fait qu’aller aux toilettes ». Les règles s’appliquent à tout le monde.
Par conséquent, les personnes appartenant à ces cultures se sentent généralement moins menacées et sont plus enclines à faire confiance aux autres. Le principe « pas de nouvelles, bonnes nouvelles » est donc accepté, le supérieur faisant confiance à son subordonné pour lui signaler s’il a besoin d’instructions. On recherche la décentralisation et la liberté d’action individuelle. Et le subordonné sait que, grâce à cette confiance de base, il peut soulever un problème afin qu’il soit discuté ouvertement. Ainsi, les systèmes changeront par la redistribution du pouvoir, par l’évolution.
En revanche, dans les pays où la distance entre les pouvoirs est grande, les gens ont davantage besoin de dépendance. Dans ces pays, la hiérarchie est davantage interprétée comme une inégalité existentielle : il doit y avoir un ordre d’inégalité dans lequel chacun trouve sa juste place. La relation d’autorité doit être claire pour tous. Les supérieurs veulent être traités avec respect par les subordonnés. La mobilité ascendante est souvent rigide. Les subordonnés représentent une menace potentielle pour le pouvoir et ne sont donc pas dignes de confiance.
Les subordonnés considèrent les supérieurs, ainsi que leurs collègues, avec une certaine méfiance, et malgré la dépendance qu’ils ont à l’égard de leurs chefs, il y a toujours un feu de conflit qui couve et qui peut s’enflammer à tout moment. Les détenteurs du pouvoir ont donc davantage tendance à contrôler la mise en œuvre des lois et des règles ; les subordonnés acceptent ce contrôle et y voient même un signe d’appréciation.
Pour communiquer sa position dans la hiérarchie, les symboles et les privilèges sont importants dans une culture où la distance de pouvoir est grande. Le titre, l’emplacement et la taille d’un bureau, en particulier par rapport aux autres bureaux, le secrétaire, le chauffeur et les toilettes privées doivent être soigneusement dosés pour la personne qui acquiert une position de plus en plus puissante au sein d’une organisation.
Lorsque la distance de pouvoir est importante, l’information et la communication ont tendance à être implicites et indirectes. Par exemple, la prise de décision est centralisée et le supérieur hiérarchique a tendance à interférer dans les détails du processus. Le problème qui se pose ici est que le patron est souvent difficile d’accès. Dans les cultures où la distance de pouvoir est faible, il est courant de laisser la porte ouverte, littéralement ou non. Il est également courant que le patron fasse le tour de l’atelier et soit informé de la façon dont les choses se déroulent.
2 Individualisme – être fidèle à soi-même
La deuxième dimension culturelle
La dimension culturelle de l’individualisme reflète la relation entre l’individu et le groupe et affecte tous les facteurs de négociation. Les Pays-Bas ont une culture nettement individualiste. On parle parfois de culture du « je ». Presque tous les autres pays du monde sont moins individualistes, à l’exception des pays anglo-saxons et scandinaves. Les pays ayant un faible score d’individualisme ont une culture collectiviste, une culture du « nous ». Les différences avec notre culture se traduisent par une (forte) loyauté envers le groupe auquel on appartient. Ici, la relation prime sur la tâche à accomplir et la confiance est plus importante que la compétence. Cela peut parfois conduire au népotisme. Le privé et l’entreprise se mélangent beaucoup plus. Il y a des particularismes, les règles sont interprétées différemment, la communication est plus indirecte et la signification du « oui » et du « non » est différente de la nôtre. Et il y a plus de chances que la honte s’installe.
Dans les sociétés individualistes, les gens sont élevés dans l’idée qu’il faut avant tout être fidèle à soi-même, au développement de ses propres talents. La réalisation de soi est l’échelon le plus élevé de la célèbre pyramide de l’Américain Maslow. Dans les relations sociales, les gens assument donc cet « intérêt personnel » et élaborent des règles du jeu sociales, qui sont en principe valables pour tout le monde. Hofstede utilise le terme d' »universalisme » : tout le monde est égal devant la loi. Le principe de base : même argent, mêmes plafonds.
L’indépendance de l’enfant est encouragée dès le début de son éducation. Une opinion personnelle, un désaccord, un travail parallèle, l’expérimentation : autant de choses qu’un parent d’une culture individualiste valorise chez son enfant. Beaucoup plus tard, l’enfant attend de ses parents qu’ils continuent à se débrouiller seuls ; l’indépendance va dans les deux sens.
Dans les sociétés collectivistes, les gens pensent qu’il faut avant tout être loyal envers son propre groupe. En échange de cette loyauté, le groupe veille aux intérêts de ses membres. Le concept de groupe interne peut varier d’un pays à l’autre. Toutefois, il commence toujours par la loyauté envers la grande famille. Dans certains pays, la tribu vient ensuite, dans d’autres, le groupe ethnique ou religieux ou la région. Mais dans tous les cas, il existe une relation d’échange directe : on reçoit une protection ou de meilleures conditions (commerciales) en échange de la loyauté. Un proverbe russe dit par exemple qu’il vaut mieux avoir 100 amis que 100 roubles. Et vous arrivez vite à 100 amis, car les amis de vos amis sont aussi vos amis.
Le collectivisme va souvent au-delà du groupe d’amis. Aux Pays-Bas, nous n’affichons pas tellement « nos amis ». Le passage de la connaissance à l’amitié est souvent déjà un grand pas et nous ne nous exhibons pas facilement, sans parler de froisser les autres.
Dans une culture individualiste, il est relativement facile de se sentir coupable. On est guidé par la conscience, que l’on a dû développer dès le plus jeune âge pour trouver le chemin de l’indépendance et de la liberté. La conscience fonctionne comme un guide intérieur. On pense en termes de « moi » et on constate que les gens honnêtes disent ce qu’ils pensent. Le respect de soi est plus important que l’appartenance à un groupe. On vit avec ses partenaires de vie dans une relative indépendance : un style de vie dans lequel l’individu et la famille prennent soin d’eux-mêmes et essaient de le faire le plus longtemps possible, même face à l’adversité et à la vieillesse.
Dans une culture collectiviste, il est très important de maintenir l’harmonie au sein du groupe. En communiquant avec l’environnement, on apprend à éviter les « rides » en particulier.
Là où nous nous sentons coupables de quelque chose que nous regrettons nous-mêmes, dans une culture collectiviste, il y a un sentiment de honte. Les questions directes et les réponses directes sont donc évitées autant que possible. Après tout, on répond à une question directe par un « oui » pour éviter d’embarrasser l’un ou l’autre. Le « oui » peut signifier « oui », « non », « j’ai entendu » ou « je vais essayer ». Le « oui » peut signifier n’importe quoi. Nous pouvons alors réagir avec indignation si le « oui » s’avère être un « non ». Il ment ! Mais nous n’avons pas tenu compte du contexte, et notamment du langage corporel. Celui-ci devrait montrer ce que l’on veut vraiment dire. C’est ce que nous appelons la communication à contexte élevé. Aux Pays-Bas, avec notre culture individualiste, nous communiquons avec un contexte bas. Cela signifie, entre autres, que nous n’avons aucun mal à discuter des actions à entreprendre ouvertement, dans un langage simple, et que tout le monde trouve normal que les gens défendent leurs propres intérêts. Nous ne faisons pas de notre cœur une meurtrière et nous disons les choses franchement. On se croit direct et on préfère taper à la porte. C’est peut-être vrai quand tout est gâteau et œuf, mais nous ne sommes pas très doués pour la confrontation. En tout cas, pas comme les Américains, qui considèrent que la confrontation fait partie d’une bonne relation, voire qu’elle en est une condition préalable. Les Néerlandais ont tendance à tourner autour du pot.
Dans les pays individualistes, l’hypothèse de base est que les valeurs s’appliquent à tous : les mêmes fonds sont les mêmes. C’est l’universalisme. Dans les cultures collectivistes, en revanche, il existe un particularisme : les valeurs ne s’appliquent qu’au groupe d’appartenance. Des règles différentes s’appliquent aux personnes extérieures. Vous ne pouvez donc pas vous contenter d’être traité de la même manière que les autres dans la société. La vie privée et la vie professionnelle se mélangent beaucoup plus. Une soirée au karaoké, un barbecue le dimanche, aller à l’église ensemble : alors qu’aux Pays-Bas, nous nous concentrons rapidement sur ce que nous avons à faire, les gens d’une culture collectiviste accordent plus d’importance au développement de la relation.
Dans les cultures collectives, les gens prennent soin les uns des autres, ce qui signifie que les emplois ne sont pas toujours répartis en fonction de l’expérience et de l’expertise. Vous rencontrez donc toutes sortes de combinaisons basées sur les liens familiaux, une scolarité commune, des services rendus, etc.
Il faut beaucoup de thé, d’alcool de riz ou de vodka pour gagner la confiance. La prospection est comme une longue allée sinueuse menant aux marches. La communication est indirecte et prend du temps (et de la patience). Mais une fois sur les marches et après avoir franchi l’impressionnante porte, l’ancien étranger sera intégré au cercle des confidents. Ce n’est pas facultatif : là où l’on boit, on verse aussi. Il faut du temps pour gagner la confiance par le biais de différents disques au sein de la famille.
3 Orientation des performances – oui, c’est possible !
La troisième dimension culturelle
La troisième dimension culturelle concerne la motivation et ce que les gens veulent accomplir dans leur vie, l’orientation vers l’accomplissement, ainsi que l’affirmation de soi ou la modestie. La plupart des cultures, à l’exception des cultures scandinaves, sont plus orientées vers la réussite que les Néerlandais. En termes de Hofstede : plus masculins. Les Pays-Bas ont une culture nettement féminine. Les cultures fortement orientées vers la performance sont davantage axées sur la victoire et acceptent de gagner ou de perdre. Le gâteau ne doit pas être partagé équitablement. Les gens se concentrent sur la prise de décision et la concurrence (interne) favorise les résultats. Faites-le! Les gens acceptent de vivre pour travailler et de montrer leurs succès. Les gagnants bénéficient d’une certaine sympathie.
Dans les sociétés masculines, les gens sont motivés par la compétition, l’ambition, la réussite, les défis à relever et la carrière. Dès la maternelle, le monde est clairement divisé entre gagnants et perdants.
Agissez normalement, vous serez alors suffisamment fou. Nous, les Néerlandais, sommes mal à l’aise avec les termes « gagnants » et « perdants ». À l’école, il n’est pas souhaitable de se vanter très tôt de ses réussites, car on est alors un surdoué. Après tout, si vous sortez la tête du parapet, elle sera bientôt coupée. Sur ce terrain de jeu, la jalousie guette et il est important de partager à temps. En effet, après l’orgueil vient la chute. Dans une culture féminine, les gens ne s’enorgueillissent pas de leur réussite ou de leur statut. La modestie est un atout. Ainsi, le talent, la richesse, le statut et le pouvoir ne vont pas nécessairement de pair.
Dans les cultures féminines, les gens sont motivés par la coopération, la cohésion, le consensus, la qualité de vie, l’engagement envers le contenu, les collègues sympathiques et l’égalité.
Les personnes issues de cultures féminines travaillent pour vivre. La vie est tout aussi importante après les heures de travail. S’il existe un rapport raisonnable entre la nature du travail et le salaire, d’autres éléments sont importants, tels que le contenu du travail, le défi, la qualité de la coopération, l’environnement de travail et l’harmonisation des intérêts de groupes hétérogènes. Dans les cultures féminines, la tâche prime sur la relation personnelle avec le superviseur ou les collègues. De ce fait, les personnes sont relativement indépendantes et il n’y a généralement pas de lien émotionnel entre les managers et les subordonnés.
Ainsi, les réseauteurs sont formés dès leur plus jeune âge à l’idée que l’inégalité est fondamentalement indésirable. La société est rationnelle et laïque ; l’Église et l’État sont strictement séparés. Le système politique qui s’est développé sur ces bases est pluraliste, le centre bénéficiant généralement d’un plus grand soutien que les ailes. Des coalitions compliquées sont souvent nécessaires pour gérer pacifiquement toutes les participations, de sorte que les compromis nécessaires bénéficient rarement d’un soutien total et sont souvent d’une médiocrité douteuse. Ces solutions détrempées se retrouvent dans tous les secteurs de la société. Personne n’est vraiment satisfait, mais nous pouvons tous trouver un terrain d’entente avec la tarte aux gaufres au sirop ou la voie réservée aux heures de pointe.
Dans les cultures masculines, les gens ont tendance à s’affirmer davantage. Les Néerlandais peuvent se défendre, mais ils le font pour revendiquer l’égalité et non pour montrer leur propre valeur. Les Américains nous trouvent souvent trop modestes. Cela se reflète dans les CV et les demandes d’emploi.
Dans une société masculine, les rôles émotionnels des hommes et des femmes sont clairement séparés : les hommes sont censés s’affirmer, être durs et se concentrer sur la réussite matérielle ; les femmes sont censées être modestes, tendres et se concentrer principalement sur la qualité de vie (Hofstede, 2010). Les femmes qui choisissent une carrière sont – ou se comportent – avec autant d’assurance et de fermeté que leurs homologues masculins.
La répartition claire des rôles est également visible à l’extérieur : les codes vestimentaires des hommes et des femmes sont souvent plus formels et différents. Les femmes sont censées porter des jupes et non des pantalons.
La répartition des rôles dans les cultures féminines produit parfois une image diffuse, difficile à comprendre pour les personnes issues de cultures plus masculines. L’homme qui doit rentrer plus tôt pour aller chercher ses enfants à l’école, ou la directrice d’école qui travaille à la maison parce que l’un de ses enfants est malade, suscitent au mieux la surprise et généralement un certain dédain de la part des visiteurs issus de cultures masculines.
La vie de famille et l’amour sont plus facilement considérés comme séparés dans les cultures masculines, tandis que dans les cultures féminines, ils coïncident davantage : le partenaire est l’amant et le compagnon, tandis que la responsabilité de la famille est partagée (Mead, 1962). Dans les cultures féminines, les formes alternatives de relations sont gérées de manière beaucoup plus détendue.
4 L’évitement de l’incertitude – tout est dans le principe
La quatrième dimension culturelle
La dimension de l’évitement de l’incertitude indique dans quelle mesure une personne se sent menacée par des situations incertaines ou inconnues. La vie est imprévisible. Comment les gens font-ils face à cela : essaient-ils de contrôler l’imprévisibilité par la structure ou acceptent-ils que la vie est ainsi faite ? Les Pays-Bas obtiennent un score moyen et il est important d’examiner les relations entre les cultures. Par exemple, il existe des différences avec l’Allemagne et la France, qui obtiennent des scores plus élevés, et avec les pays scandinaves et anglo-saxons, qui obtiennent des scores plus faibles. Les pays qui ont un fort besoin d’éviter l’incertitude créent des règles, même si elles ne fonctionnent pas toujours. Les gens sont plus formels dans leurs relations. Les gens réfléchissent avant d’agir et se basent sur des principes, et non sur les meilleures pratiques. On se concentre davantage sur le contenu des décisions et leur mise en œuvre. L’expertise et les solutions techniques donnent de la sécurité et de la confiance. Le Guide Michelin sait mieux quel restaurant est bon que la voisine. Lors d’une consultation, les gens voudront connaître les réponses. Le fait de dire « je vous rappellerai plus tard » n’inspire guère confiance. Un sentiment de malaise est plus susceptible d’être ressenti, ce qui signifie que s’il y a trop d’incertitude, les gens se tournent vers la superstition, la médecine alternative et le report à mañana. Dans l’ensemble, l’innovation et l’esprit d’entreprise bénéficient de niveaux plus faibles d’évitement de l’incertitude.
Dans les pays où l’évitement de l’incertitude est faible, le principe « la liberté, c’est le bonheur » s’applique. Les réglementations émanant du gouvernement ou d’autres autorités sont perçues comme étouffantes et empêchent les gens de prendre des décisions. Le gouvernement est là pour créer les conditions propices à l’esprit d’entreprise et une trop grande importance accordée à la réglementation suscite la méfiance des citoyens.
Au contraire, dans les pays où les scores d’évitement de l’incertitude sont élevés, les réglementations et leur application sont considérées comme une source de certitude et de confiance. Dans ces cultures, il existe un besoin émotionnel de savoir que l’ordre et la prévisibilité de la vie sont préservés. Les écarts et les violations sont source de stress. Les habitants de ces pays travaillent de manière beaucoup plus planifiée. Il est important d’avoir un ordre du jour clair, partagé à l’avance. Même à l’école, il y a un programme établi et les parents attendent des enseignants qu’ils s’y conforment. Un enseignant est un expert et il enseigne plutôt qu’il ne facilite.
Le manque de confiance, en particulier dans les cultures où l’on évite fortement l’incertitude, génère des coûts supplémentaires. Les parties impliquées développeront des mécanismes de contrôle qui entraînent des coûts supplémentaires et peuvent également conduire à des processus moins efficaces.
Ce qui est différent est dangereux ». Ce credo est vrai dans les cultures qui évitent l’incertitude et conduit souvent à la xénophobie. L’inverse est vrai lorsque les gens disent : « Ce qui est différent est intéressant ». Les pays qui évitent fortement l’incertitude sont généralement moins ouverts aux dissidents et aux migrants en particulier.
L’évitement de l’incertitude, combiné à la distance de pouvoir et au collectivisme, produit deux styles de leadership différents qui peuvent également avoir un effet sur les négociations. Dans les pays où l’évitement de l’incertitude est fort, comme la Russie, le monde arabe et la plupart des pays d’Amérique latine, il y a une aversion pour l’inconnu. Les règles doivent être appliquées et ce qui est différent est menaçant. Il existe des institutions puissantes chargées d’élaborer des règles et de les faire respecter. Le chaos doit être réprimé. Le dirigeant est un « père sévère ». La relation hiérarchique est souvent basée sur des éléments mesurables. Il existe des règles et l’autorité est liée aux performances, par exemple.
Là où l’évitement de l’incertitude est plus faible, comme en Asie et en Afrique centrale, le chef est fort mais plus paternaliste, bienveillant. La hiérarchie est largement acceptée, mais elle est généralement liée à la vieillesse ou à l’ancienneté. La vieillesse est alors, dans la plupart des cas, synonyme de sagesse. Il existe une relation « morale » entre les dirigeants et les subordonnés, ce qui crée souvent des relations paternalistes. Dans ces cultures, l’autorité est durable et transférable. Il est moins nécessaire d’établir toutes sortes de règles pour établir les relations. En échange de la loyauté du subordonné, le « père » veille au bien-être de ses « enfants ». Ceux-ci peuvent toujours s’adresser à lui pour des souhaits et des problèmes personnels. En principe, cela peut se produire aussi bien pendant les heures de travail qu’en dehors, et il peut s’agir de problèmes d’argent ou de problèmes familiaux. Un patron qui se dérobe à son rôle de parent est un mauvais patron.
Les pays qui évitent fortement l’incertitude ont un grand besoin de formalité dans les interactions sociales. En même temps, on y voit les gens parler avec les mains, élever la voix et montrer leurs émotions. Le stress engendré par l’incertitude trouve ainsi un exutoire rapide et, qui plus est, chacun sait exactement ce qu’il ressent pour les autres.
L’ effet mañana est courant dans les sociétés où les gens ont des ressources limitées et une aversion pour l’incertitude. On estime que l’on ne peut pas influencer la vie. Il existe un certain degré de fatalisme. Cela conduit à une forte éviction de l’incertitude et à des actions qui poussent vers l’avant. Peut-être que demain les choses iront mieux ou peut-être que demain le problème aura disparu.
Les personnes qui peuvent répondre au besoin de prévisibilité des autres – les experts – sont très appréciées.
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