يطور كل مجتمع عاداته وقواعده الخاصة به التي تسمح للناس بالعيش معًا في جو من الانسجام. وتتأثر هذه العادات بالبيئة التي يعيش فيها الناس وبالزمن وبالأشخاص القادمين من مناطق أخرى من العالم. ما هي بالضبط هذه المعضلات الاجتماعية؟
- العلاقة بالسلطة: مسافة السلطة
- العلاقة بالمجموعة: الفردية
- الدور في المجموعة: الذكورة
- التعامل مع المجهول: عدم اليقين
- التوجه الزمني: التوجه طويل الأجل
- التعامل مع متعة الحياة
في Connect2Us، نعمل في Connect2Us بشكل أساسي مع دراسات خيرت هوفستيد، مدعومة برؤى ومفاهيم من دراسات أخرى.
عندما تتم دراسة تاريخ حياة الأفراد، يتبين أن الخيارات التي يتخذها الناس ليست عرضية، بل يمكن إرجاعها إلى قيم متأصلة في الشخصية توجه كيفية استجابتهم للبيئة. في علم النفس، تسمى هذه القيم بالعقليات: القيم التي توجه تطور السلوك الجديد وتضع حدودًا لتطور هذا السلوك. تتطور هذه العقليات منذ الطفولة، من جيل إلى جيل، وتتأقلم مع البيئة. وهذا يخلق ما يسميه هوفستيد “البرمجة الذهنية الجماعية”: القواعد غير المكتوبة للعبة الاجتماعية (هوفستيد وهوفستيد، 2005).
الثقافة، في تعريف هوفستيد، هي “البرمجة الذهنية الجماعية التي تميز أفراد مجموعة أو فئة من الناس عن أفراد المجموعات أو الفئات الأخرى” (هوفستيد وهوفستيد، 2005). يميز هوفستيد أربعة أبعاد للثقافة:
- مسافة الطاقة (من الصغيرة إلى الكبيرة);
- الفردية (مقابل الجماعية);
- توجه الأداء (من المذكر إلى المؤنث);
- تجنب عدم اليقين (من الضعيف إلى القوي).
غيرت هوفستيد هو أحد أكثر العلماء الهولنديين ترجمةً. وقد ألف جان فنسنت ميرتنز، رئيس المؤسسة، كتاباً يسهل الوصول إليه عن التعاون بين الثقافات. وستذهب عائدات هذا الكتاب إلى مؤسسة Connect2Us.
يمكنك قياس تفضيلاتك الثقافية باستخدام بوصلة الثقافة. كما تسمح لك البوصلة أيضاً بمقارنة بلدك الأصلي ببلد من اختيارك.
الأوصاف التالية مأخوذة من
1 مسافة الطاقة – ما رأيك؟
البُعد الثقافي الأول
مسافة القوة هي مدى تقبل الأشخاص الأقل قوة في ثقافة ما لتوزيع السلطة بشكل غير متساوٍ. وهولندا بلد تكون فيه مسافة القوة صغيرة. معظم البلدان الأخرى في العالم لديها ثقافة ذات مسافة قوة أكبر (بكثير). ويمكن ملاحظة الاختلافات مع هولندا عندما ينتظر الناس أن يُسمح لهم بالتحدث: فهم يتبنون موقفاً اتكالياً وتتسم العلاقة مع المدير بالسيطرة وعدم الثقة. المنظمة مركزية وقائمة على الأبوية. العلاقة بين الأشخاص أكثر أهمية من المهمة المطروحة. المكانة مهمة لإظهار السلطة ولا يتم تطبيق القواعد بنفس الطريقة على الجميع.
في الأساس، ينشأ هذا القبول في مرحلة مبكرة جدًا من حياة الطفل من خلال الطريقة التي يتفاعل بها الآباء والأبناء: أصحاب السلطة الأولى في حياتهم. في الثقافات التي تتسم بمسافة سلطة صغيرة نسبيًا مثل هولندا، يرغب الوالدان في التعبير عن أنك مستقل، حتى فيما يتعلق بالأشخاص الذين يتمتعون بسلطة أكبر. التشجيعات النموذجية من هؤلاء الآباء والأمهات هي: قل ما يدور في ذهنك، تحدث، لديك عقل خاص بك، أظهر ما في لسانك. في المدرسة، يدعو المعلمون التلاميذ إلى إجراء مناقشات، سواء فيما بينهم أو مع المعلم. حتى أنه يتم تقديرها ومكافأتها إذا ما حاول التلميذ – بحجج جيدة – دحض ما يدعيه المعلم. الرسالة الأساسية التي تصل إلى الطفل هي الاستقلالية عن أصحاب السلطة.
في الثقافات ذات المسافة الكبيرة في السلطة، يتم تعليم الأطفال أنه يجب أولاً وقبل كل شيء احترام الجيل الأكبر سنًا؛ في الصين، وضع كونفوشيوس هذه القواعد في وو لون، العلاقات الإنسانية الأساسية الخمس. إن سلطة الوالدين (وكبار السن) هي سلطة منسوبة. تتعامل الثقافات مع هذه السلطة المنسوبة بشكل مختلف.
وفي المدرسة ولاحقاً في العمل، سيتأثر السلوك أو الأداء الوظيفي بهذه الثقافة (العائلية).
لا يزال التعليم في البلدان ذات مسافة السلطة العالية يعمل غالبًا على مبدأ: المعلم يحكي، والتلاميذ يستمعون وأحيانًا يُسمح لهم بطرح بعض الأسئلة بأدب. وعلى النقيض من الثقافات ذات مسافة القوة المنخفضة، حيث يكون تطوير العقل النقدي المستقل أمرًا محوريًا، وهنا يتم السعي إلى إعادة إنتاج المعرفة. لهذين النظامين المتباينين تأثير كبير على سلوك الناس في المجتمع.
تتمثل إحدى النتائج في الطريقة التي يعقد بها الناس الاجتماعات. حيث يعتمد الناس في الثقافات ذات مسافة القوة الصغيرة على الاجتماعات لمناقشة بعضهم البعض بصراحة، والدفاع عن مصالحهم واتخاذ قرار في نهاية المطاف بشأن الإجراءات أو الاستراتيجيات أو السياسات معاً. أما في البلدان ذات مسافة القوة المرتفعة، فمن المتوقع أن تكون الاجتماعات أماكن يغتنم فيها أصحاب السلطة الفرصة لإطلاع الآخرين على خططهم أو أفكارهم أو استراتيجياتهم، ويُسمح فيها للآخرين بطرح بعض الأسئلة بأدب. وغالبًا ما يتم الخلط بين اللطف والمداولة والتواضع وبين الضعف وانعدام السلطة، مما يجعل الآخرين يسارعون إلى الشك في سلطة القائد.
في البلدان ذات المسافة الصغيرة في السلطة، من الأفضل للمدير أن يجعل نفسه غير مرئي إلى حد ما. فالرئيس الذي يكون مرئيًا بشكل مفرط، أي شخص ينظر باستمرار من فوق كتفه ليرى ما إذا كانت الأمور تسير كما هو متفق عليه، يثبط من عزيمة موظفيه. “ما رأيك” و”افعلها بنفسك” هو ما يريد الموظفون سماعه. على العكس من ذلك، في البلدان التي تتمتع بمسافة كبيرة في السلطة، يحتاج المدير إلى أن يكون مرئيًا للغاية لتحفيز موظفيه. كل الطرق تؤدي إلى روما ومدريد وباريس. بعد اتخاذ القرار، عليه أن يشرح التنفيذ كما تصوره باستخدام قائمة تسرد المهام والمسؤوليات بدقة. وبعد ذلك، يتحقق مما إذا كانت المهام قد أُنجزت بشكل صحيح. وباختصار، موقف يزعج كلا الطرفين في البلدان ذات المسافة الصغيرة في السلطة. هذا ليس سلوكًا استبداديًا – وهو سلوك ممقوت في جميع أنحاء العالم – بل هو سلوك أبوي: من الأعلى إلى الأسفل، ولكن مع الاهتمام والرعاية الخيرة للناس. إذا لم يتم إنجاز مهمة ما بشكل جيد، فهناك تحذيرات. وهذه هي ما هي عليه. وليست ملاحظات و”ربما يمكنك تجربة شيء مختلف في المرة القادمة”.
في الثقافات ذات المسافة الصغيرة في السلطة، هناك حاجة أكبر للاستقلالية. يتم قبول التسلسل الهرمي لسهولة التواصل واتخاذ القرارات. ولكن في الأساس، يشعر الرؤساء تجاه المرؤوسين والمرؤوسين تجاه الرؤساء بنفس الطريقة تجاه بعضهم البعض: إنهم بشر مثلي ومثلك. “هو أيضًا يذهب إلى المرحاض فقط”. تنطبق القواعد على الجميع.
ولذلك، يشعر الناس في هذه الثقافات عمومًا بأنهم أقل عرضة للتهديد وأكثر استعدادًا للثقة بالناس. وبالتالي فإن مبدأ “لا خبر هو خبر جيد” هو مبدأ مقبول، فالرئيس يثق في المرؤوس في الإبلاغ إذا احتاج إلى تعليمات. يسعى الناس إلى اللامركزية وحرية التصرف الفردية. ويعلم المرؤوس أنه، انطلاقًا من هذه الثقة الأساسية، يمكنه أن يثير مشكلة ما بحيث يمكن مناقشتها علنًا. وهكذا، تتغير الأنظمة من خلال إعادة توزيع السلطة، من خلال التطور.
وعلى النقيض من ذلك، في البلدان التي تتسم بتباعد كبير في السلطة، يكون الناس بحاجة أكبر إلى التبعية. يتم تفسير التسلسل الهرمي في هذه البلدان بشكل أكبر على أنه عدم مساواة وجودية: يجب أن يكون هناك ترتيب للتفاوت يجد فيه كل شخص مكانه الصحيح. يجب أن تكون علاقة السلطة واضحة للجميع. يريد الرؤساء أن يعاملهم المرؤوسون باحترام. وغالبًا ما يكون التنقل التصاعدي جامدًا. فالمرؤوسون يشكلون تهديدًا محتملاً لسلطة المرء، وبالتالي لا يمكن الوثوق بهم.
فالمرؤوسون ينظرون إلى رؤسائهم، وكذلك زملائهم، بنوع من عدم الثقة على حد سواء، وعلى الرغم من اعتمادهم على قادتهم، إلا أن هناك دائمًا نار صراع مشتعلة يمكن أن تشتعل هكذا. لذلك فإن من هم في السلطة لديهم ميل أكبر للسيطرة على تنفيذ القوانين والقواعد، ويتقبل المرؤوسون تلك السيطرة بل ويجدون فيها علامة تقدير.
وللتعبير عن مكانة الشخص في التسلسل الهرمي، فإن الرموز والامتيازات مهمة في ثقافة تتسم بتباعد كبير في السلطة. يجب أن يكون لقب المكتب وموقعه وحجمه، خاصة فيما يتعلق بالمكاتب الأخرى والسكرتير والسائق والمرحاض الخاص بعناية ومقدار ما يحصل عليه الشخص الذي يكتسب منصباً متزايد القوة في المنظمة.
عندما تكون هناك مسافة كبيرة في السلطة، تميل المعلومات والتواصل إلى أن تكون ضمنية وغير مباشرة. على سبيل المثال، تكون عملية صنع القرار مركزية ويميل الرئيس الأعلى إلى التدخل في العملية بالتفصيل. وتكمن المشكلة التي تنشأ هنا في صعوبة الوصول إلى الرئيس في كثير من الأحيان. في الثقافات ذات المسافة المنخفضة في السلطة، من الشائع ترك الباب مفتوحاً، حرفياً أو غير ذلك. كما أنه من الشائع أيضًا أن يتجول الرئيس في المتجر ويطلع على كيفية سير الأمور.
2 الفردية – أن تكون صادقًا مع نفسك
البُعد الثقافي الثاني
يعكس البُعد الثقافي الفردي العلاقة بين الفرد والجماعة ويؤثر على جميع عوامل التفاوض. وتتميز هولندا بثقافة فردية واضحة. ونسميها أحياناً ثقافة “أنا”. جميع الدول الأخرى في العالم تقريباً أقل فردانية، باستثناء الدول الأنجلوسكسونية والاسكندنافية. أما البلدان ذات الدرجة المنخفضة في الفردية فهي ذات ثقافة جماعية، ثقافة “نحن”. وتنعكس الاختلافات مع ثقافتنا في الولاء (القوي) للمجموعة التي ينتمي إليها الفرد. فهنا تكون الأولوية للعلاقة هنا للعلاقة على المهمة التي يقوم بها الشخص، وتكون الثقة أكثر أهمية من الكفاءة. وقد يؤدي ذلك في بعض الأحيان إلى المحسوبية. يختلط الخاص مع العمل أكثر من ذلك بكثير. فهناك خصوصية خاصة، ويتم تفسير القواعد بشكل مختلف، ويكون التواصل غير مباشر بشكل أكبر، ويختلف معنى “نعم” و”لا” عن معناها لدينا. ومن المرجح أن يكون هناك خجل أكثر.
في المجتمعات الفردية، يتربى الناس في المجتمعات الفردية على فكرة أن عليك أولاً وقبل كل شيء أن تكون صادقًا مع نفسك، وأن تنمي مواهبك الخاصة. إن تحقيق الذات هو أعلى درجة في هرم ماسلو الأمريكي الشهير. وبالتالي، يفترض الناس في التواصل الاجتماعي هذه “المصلحة الذاتية” ويضعون قواعد اللعبة الاجتماعية لها، والتي هي في الأساس صالحة للجميع. يتبنى هوفستيد مصطلح “الشمولية”: الجميع متساوون أمام القانون. المبدأ الأساسي: نفس الأموال، نفس الحدود القصوى.
يتم تشجيع استقلالية الطفل في مرحلة مبكرة من الأبوة والأمومة. رأي شخصي، معارضة، عمل جانبي، تجريب: كل الأشياء التي يقدرها الوالدان في الثقافة الفردية في طفلهما. وفي وقت لاحق، يتوقع الطفل أن يستمر والداه في تدبر أمورهما أيضًا؛ فالاستقلالية تسير في الاتجاهين.
في المجتمعات الجماعية، يعتقد الناس في المجتمعات الجماعية أنه يجب عليك أولاً وقبل كل شيء أن تكون مخلصًا للجماعة التي تنتمي إليها. وفي مقابل الولاء المطلق، ترعى الجماعة الداخلية مصالح أعضائها. قد يختلف مفهوم الجماعة الداخلية من بلد إلى آخر. ومع ذلك، فإنه يبدأ دائمًا بالولاء للوحدة الأسرية الأكبر. وفي بعض البلدان تأتي القبيلة في المرتبة التالية، وفي بلدان أخرى تأتي الجماعة العرقية أو الدينية أو المنطقة. ولكن في جميع الحالات هناك علاقة تبادل مباشرة: يحصل المرء على الحماية أو ظروف (عمل) أفضل مقابل الولاء. على سبيل المثال، هناك مثل روسي يقول: أن يكون لديك 100 صديق أفضل من 100 روبل. وسرعان ما تصل إلى 100 صديق، لأن أصدقاء أصدقائك هم أيضًا أصدقاؤك.
وغالباً ما تتجاوز النزعة الجماعية مجموعة الأصدقاء المقربين. في هولندا، نحن لا نتباهى “بأصدقائنا” كثيرًا. فالخطوة من التعارف إلى الصداقة غالبًا ما تكون خطوة كبيرة بالفعل، ونحن لا نتباهى بسهولة، ناهيك عن إزعاج الآخرين.
في الثقافة الفردية، من السهل نسبيًا الشعور بالذنب. فالمرء يسترشد بالضمير الذي كان على المرء أن ينميه منذ نعومة أظفاره ليجد طريقًا إلى الاستقلال والحرية. يعمل الضمير كمرشد داخلي. يفكر المرء من من منظور “أنا” ويجد أن الناس الصادقين يقولون ما يفكرون فيه. احترام الذات أهم من الانتماء إلى مجموعة. يعيش المرء مع أي شركاء حياة في استقلال نسبي: أسلوب حياة يعتني فيه الفرد والأسرة بأنفسهم ويحاولون القيام بذلك لأطول فترة ممكنة حتى في مواجهة الشدائد والشيخوخة.
في الثقافة الجماعية، من المهم جدًا الحفاظ على الانسجام داخل المجموعة. وفي التواصل مع البيئة، يتعلم المرء في التواصل مع البيئة المحيطة به أن يتجنب إحداث “تموجات” على وجه الخصوص.
حيث نشعر بالذنب على شيء نأسف عليه نحن أنفسنا، وفي الثقافة الجماعية يسود شعور بالخجل. لذلك يتم تجنب الأسئلة المباشرة والإجابات المباشرة قدر الإمكان. ففي نهاية المطاف، يتم الإجابة على السؤال المباشر بـ”نعم” لتجنب إحراج أي منهما. يمكن أن تعني كلمة “نعم” “نعم” أو “لا” أو “سمعت” أو “سأحاول”. يمكن أن تعني “نعم” أي شيء. يمكننا بعد ذلك الرد بسخط إذا تبين أن “نعم” تعني “لا”. إنه يكذب! ولكن بعد ذلك نكون قد أغفلنا السياق، بما في ذلك لغة الجسد. التي يجب أن تُظهر ما هو المقصود حقاً. نحن نسمي ذلك تواصلاً عالي السياق. في هولندا، بثقافتنا الفردية، نتواصل في هولندا بسياق منخفض. وهذا يعني، من بين أمور أخرى، أنه ليس لدينا أي مشكلة في مناقشة الإجراءات التي يجب اتخاذها بصراحة وبلغة واضحة، وأن الجميع يجدون الأمر طبيعيًا عندما يدافع الناس عن مصالحهم الخاصة. نحن لا نجعل من قلوبنا حفرة قتل ونقول الأشياء بشكل مباشر. نحن نعتقد أننا صريحون ونفضل أن نقرع الباب. قد يكون ذلك صحيحًا عندما يكون كل شيء كعكة وبيضة، لكننا لا نجيد المواجهة. على الأقل ليس مثل الأمريكيين، الذين يرون المواجهة كجزء – وربما حتى كشرط أساسي – للعلاقة الجيدة. فالهولنديون يميلون إلى التملص من المواجهة.
في البلدان الفردية، الافتراض الأساسي هو أن القيم تنطبق على الجميع: نفس الأموال هي نفسها. هناك عالمية. في الثقافات الجماعية، على النقيض من ذلك، هناك خصوصية: تنطبق القيم فقط على من هم داخل المجموعة. تنطبق قواعد مختلفة على الغرباء. لذلك لا يمكنك الاعتماد فقط على أن تعامل بنفس الطريقة التي يعامل بها الآخرون في المجتمع. يختلط الخاص بالعمل أكثر من ذلك بكثير. قضاء ليلة متأخرة في حانة الكاريوكي، وحفل شواء يوم الأحد، والذهاب إلى الكنيسة معًا: حيث نركز في هولندا بسرعة على ما يجب علينا القيام به، بينما يولي الناس في الثقافة الجماعية قيمة أكبر لتطوير العلاقة.
في الثقافات الجماعية، يعتني الناس ببعضهم البعض وهذا يعني أن الوظائف لا يتم تقسيمها دائمًا على أساس الخبرة والتجربة. لذلك تصادف جميع أنواع التوليفات القائمة على الروابط العائلية، والتعليم المشترك، والمعروف الذي يتم رده وما إلى ذلك.
ويمر الكثير من الشاي أو نبيذ الأرز أو الفودكا لكسب الثقة. يشبه التقصي طريقاً طويلاً ومتعرجاً إلى الدرجات. التواصل غير مباشر ويستغرق وقتًا (وصبرًا). ولكن بمجرد الصعود على الدرجات وعبور البوابة المثيرة للإعجاب، يتم ضم الغريب السابق إلى دائرة المقربين. وهذا ليس اختيارياً: فحيثما يوجد الشرب، يوجد أيضاً السكب. يستغرق الأمر بعض الوقت لكسب الثقة من خلال أقراص مختلفة داخل الأسرة.
3 توجيه الأداء – نعم نستطيع!
البُعد الثقافي الثالث
ويتعلق البعد الثقافي الثالث بالدوافع وما يريد الناس تحقيقه في حياتهم، والتوجه نحو الإنجاز، وكذلك الحزم أو التواضع. معظم الثقافات، باستثناء الثقافات الإسكندنافية، أكثر توجهاً نحو الإنجاز من الهولنديين. بمصطلحات هوفستيد: أكثر ذكورية. تتمتع هولندا بثقافة أنثوية واضحة. أما الثقافات ذات التوجه القوي (أو الموجه نحو الأداء) فهي أكثر تركيزاً على الفوز وتقبل الفوز أو الخسارة. لا يجب تقسيم الكعكة بالتساوي. يركز الناس على اتخاذ القرارات والمنافسة (الداخلية) تعزز النتائج. فقط قم بذلك! يقبل الناس أكثر من أن يعيشوا للعمل وأن النجاحات مسموح بها أيضًا. يحصل الفائزون على التعاطف.
في المجتمعات الذكورية، يكون دافع الناس في المجتمعات الذكورية هو المنافسة والطموح والإنجاز ومواجهة التحديات وتحقيق النجاح المهني. فمنذ مرحلة رياض الأطفال، ينقسم العالم بوضوح إلى فائزين وخاسرين.
فقط تصرّف بشكل طبيعي، فستكون مجنوناً بما فيه الكفاية. نحن الهولنديون لا نرتاح لمصطلحات مثل “الناجحون” و”الفاشلون”. في المدرسة، من غير المرغوب فيه في وقت مبكر إذا كنت تتباهى بإنجازاتك، فأنت من المتفوقين. ففي النهاية، إذا رفعت رأسك فوق الحاجز، فسوف يتم قطعه قريبًا. في هذا الملعب، تتربص بك الغيرة ومن المهم أن تشارك في الوقت المناسب. بعد كل شيء، بعد الكبرياء يأتي السقوط. في الثقافة الأنثوية لا يتفاخر الناس بالإنجاز أو المكانة. التواضع يزين المرء. وبالتالي، فإن الموهبة والثروة والمكانة والسلطة لا تتماشى بالضرورة معًا.
في الثقافات الأنثوية، يكون دافع الناس في الثقافات الأنثوية هو التعاون والتماسك والتوافق وجودة الحياة والالتزام بالمحتوى والزملاء اللطفاء والمساواة.
الناس من الثقافات الأنثوية يعملون ليعيشوا. الحياة مهمة بنفس القدر بعد ساعات العمل. شريطة أن تكون هناك علاقة معقولة بين طبيعة العمل والأجر، وهناك عناصر أخرى مهمة مثل: محتوى الوظيفة، والتحدي، ونوعية التعاون، وبيئة العمل، والتوفيق بين مصالح المجموعات غير المتجانسة. في الثقافات الأنثوية، يكون للمهمة الأسبقية على العلاقة الشخصية مع المشرف أو الزملاء. وبهذا، يكون الأشخاص مستقلين نسبيًا ولا يكاد يكون هناك عمومًا أي علاقة عاطفية بين المديرين والمرؤوسين.
وهكذا، يتشكل أفراد الشبكة منذ سن مبكرة بفكرة أن عدم المساواة غير مرغوب فيه أساسًا. فالمجتمع عقلاني وعلماني أيضًا، والكنيسة والدولة منفصلتان بشكل صارم. ويتسم النظام السياسي الذي نشأ على هذه الأسس بالتعددية، حيث يحظى المركز عادةً بدعم أكبر من الأجنحة. وغالبًا ما تكون هناك حاجة إلى تحالفات معقدة لتوجيه كل المشاركة في اتجاهات سلمية، والنتيجة أن التسويات الضرورية نادرًا ما تحظى بالدعم الكامل، وغالبًا ما تكون وسطية مشكوك فيها. ونرى هذه الحلول الرديئة في جميع قطاعات المجتمع. لا أحد راضٍ تمامًا حقًا، ولكن يمكننا جميعًا أن نجد بعض القواسم المشتركة مع فطيرة الوافل بالشراب أو ممر ساعة الذروة.
في الثقافات الذكورية، يميل الناس إلى أن يكونوا أكثر حزماً. قد يدافع الهولنديون عن أنفسهم، لكنهم يفعلون ذلك للمطالبة بالمساواة، وليس لإظهار قيمتهم الخاصة. غالباً ما يجدنا الأمريكيون أكثر تواضعاً. ترى ذلك ينعكس في السير الذاتية وطلبات التوظيف.
في المجتمع الذكوري، يتم الفصل بين الأدوار العاطفية للجنسين بشكل واضح: من المتوقع أن يكون الرجال حازمين وقاسيين ويركزون على النجاح المادي، بينما من المفترض أن تكون النساء متواضعات وحنونات ويركزن بشكل أساسي على جودة الحياة (هوفستيد، 2010). النساء اللاتي يخترن مهنة ما – أو يتصرفن – بحزم وصلابة مثل نظرائهن من الرجال.
يمكن أيضًا ملاحظة التقسيم الواضح للأدوار خارجيًا: فغالبًا ما تكون قواعد اللباس الخاصة بالرجال والنساء أكثر رسمية ومختلفة. فمن المفترض أن ترتدي النساء التنانير وليس السراويل.
ينتج عن تقسيم الأدوار في الثقافات الأنثوية أحيانًا صورة مشتتة يصعب فهمها من قبل أشخاص من ثقافات أكثر ذكورية. فالرجل الذي يضطر للذهاب إلى المنزل مبكراً لاصطحاب الأطفال من المدرسة، أو الناظرة التي تعمل من المنزل بسبب مرض أحد أطفالها، يثير الدهشة في أحسن الأحوال وعادة ما يثير بعض الازدراء من الزائرين من الثقافات الذكورية.
في الثقافات الذكورية يُنظر إلى الحياة الأسرية والحب على أنهما منفصلان بشكل أسهل في الثقافات الذكورية، بينما في الثقافات الأنثوية يكونان أكثر تزامنًا: فالشريك هو الحبيب والرفيق، بينما يتم تقاسم المسؤولية عن الأسرة (ميد، 1962). في الثقافات الأنثوية، يتم التعامل مع الأشكال البديلة للعلاقات بطريقة أكثر استرخاءً.
4 تجنب عدم اليقين – الأمر كله يتعلق بالمبدأ
البُعد الثقافي الرابع
يشير بُعد تجنب عدم اليقين إلى مدى شعور المرء بالتهديد من المواقف غير المؤكدة أو المجهولة. الحياة لا يمكن التنبؤ بها. كيف يتعامل الناس مع هذا الأمر: هل يحاولون السيطرة على عدم القدرة على التنبؤ من خلال التنظيم أم يتقبلون أن هذه هي طبيعة الحياة؟ تسجل هولندا درجات متوسطة ومن المهم النظر إلى العلاقات المتبادلة بين الثقافات. على سبيل المثال، هناك اختلافات مع ألمانيا وفرنسا، اللتين تسجلان درجات أعلى، ومع الدول الإسكندنافية والأنجلوسكسونية التي تسجل درجات أقل. فالبلدان التي لديها حاجة قوية لتجنب عدم اليقين تخلق قواعد، حتى لو لم تنجح في بعض الأحيان. الناس أكثر رسمية في تعاملاتهم. يفكر الناس قبل أن يتصرفوا ويفترضون المبادئ وليس أفضل الممارسات. يركز المرء أكثر على مضمون القرارات وتنفيذها. الخبرة والحلول التقنية تعطي الأمان والثقة. سيعرف دليل ميشلان أي مطعم جيد أكثر من المرأة التي تجاورنا. أثناء الاستشارة، سيرغب الناس في معرفة الإجابات. “سأعاود الاتصال بك لاحقًا” يخلق القليل من الثقة. من المرجح أن يكون هناك شعور بعدم الارتياح، مما يعني أنه إذا كان هناك الكثير من عدم اليقين، فإن الناس سيعودون إلى الخرافات والطب البديل والتحول إلى المنيانا. وبشكل عام، يستفيد الابتكار وريادة الأعمال من انخفاض مستويات تجنب عدم اليقين.
في البلدان ذات الدرجات المنخفضة لتجنب عدم اليقين، تنطبق مقولة “الحرية هي السعادة”. ويُنظر إلى اللوائح التنظيمية الصادرة عن الحكومة أو السلطات الأخرى على أنها خانقة وتعيق قدرة الناس على اتخاذ القرارات. فالحكومة موجودة لتهيئة الظروف الملائمة للسلوك الريادي، كما أن التركيز المفرط على اللوائح التنظيمية يخلق حالة من عدم الثقة بين المواطنين.
وعلى العكس من ذلك، في البلدان ذات الدرجات العالية في تجنب عدم اليقين، يُنظر إلى اللوائح وإنفاذها على أنها مصدر يقين وثقة. هناك حاجة عاطفية في هذه الثقافات لمعرفة أن النظام والقدرة على التنبؤ بالحياة محفوظة. ويؤدي الانحراف والانتهاك إلى التوتر. يعمل الناس في هذه البلدان بطريقة أكثر تخطيطاً. من المهم أن يكون هناك جدول أعمال واضح، يتم مشاركته مسبقًا. حتى في المدرسة، هناك منهج محدد ويتوقع الآباء والأمهات من المعلمين الالتزام به. المعلم خبير وسيقوم بالتدريس بدلاً من التيسير.
يولد انعدام الثقة، خاصة في الثقافات التي تتجنب عدم اليقين بقوة، تكاليف إضافية. وستقوم الأطراف المعنية بتطوير آليات رقابية تترتب عليها تكاليف إضافية وقد تؤدي أيضاً إلى عمليات أقل كفاءة.
“ما هو مختلف خطير”. تنطبق هذه العقيدة في الثقافات التي تتجنب عدم اليقين وغالبًا ما تؤدي إلى كراهية الأجانب. والعكس صحيح عندما يقول الناس: “ما هو مختلف مثير للاهتمام”. فالبلدان التي تتجنب عدم اليقين بشدة تكون أقل انفتاحاً بشكل عام على المعارضين والمهاجرين على وجه الخصوص.
وينتج عن تجنب عدم اليقين مقترناً بمسافة القوة والجماعية أسلوبان مختلفان للقيادة يمكن أن يكون لهما تأثير على المفاوضات. في البلدان التي يكون فيها تجنب عدم اليقين قوياً، مثل روسيا والعالم العربي ومعظم دول أمريكا اللاتينية، هناك نفور من المجهول. يجب فرض القواعد، وما هو مختلف يشكل تهديداً. هناك مؤسسات قوية لوضع القواعد وإنفاذها. يجب إخماد الفوضى. الحاكم “أب صارم”. العلاقة الهرمية غالباً ما تقوم على أشياء قابلة للقياس. هناك قواعد والسلطة مرتبطة بالأداء، على سبيل المثال.
حيث يكون تجنب عدم اليقين أضعف، كما هو الحال في آسيا ووسط أفريقيا، يكون القائد قويًا ولكنه أكثر أبوية ورعاية. هناك قبول كبير للتسلسل الهرمي، لكنه يرتبط عمومًا بالشيخوخة أو الأقدمية. فالشيخوخة إذن في معظم الحالات مرادف للحكمة. هناك علاقة “أخلاقية” بين الحكام والمرؤوسين، وغالبًا ما تنشأ علاقات أبوية. في هذه الثقافات، تكون السلطة في هذه الثقافات طويلة الأمد وقابلة للتداول. وتقل الحاجة إلى جميع أنواع القواعد لإقامة العلاقات. وفي مقابل الولاء من جانب المرؤوس، يعتني “الأب” برفاهية “أبنائه” مقابل الولاء من جانب المرؤوس. يمكن لشعبه أن يأتي إليه دائمًا برغباته ومشاكله الشخصية. ومن حيث المبدأ، يمكن أن يحدث ذلك داخل ساعات العمل وخارجها على حد سواء، ويمكن أن يكون الأمر متعلقًا بالمشاكل المالية، وكذلك المشاكل العائلية. الرئيس الذي يتنصل من دور الأبوة والأمومة هو رئيس سيء.
فالبلدان التي تتجنب الشكوك بقوة لديها حاجة قوية إلى الشكليات في التفاعل الاجتماعي. وفي الوقت نفسه، نرى الناس هناك يتحدثون بأيديهم ويرفعون أصواتهم ويظهرون مشاعرهم. إن التوتر الذي يجلبه عدم اليقين يجد متنفساً سريعاً بهذه الطريقة، والأكثر من ذلك، يعرف الجميع بالضبط كيف يشعرون تجاه بعضهم البعض.
يشيع تأثير المنيانا في المجتمعات التي تكون فيها موارد الناس محدودة وينفرون من عدم اليقين. هناك شعور بأنك لا تستطيع التأثير على الحياة. هناك درجة من القدرية. ويؤدي ذلك إلى تجنب عدم اليقين بقوة ودفع الإجراءات إلى الأمام. ربما تكون الأمور غدًا أفضل أو ربما تختفي المشكلة غدًا.
يحظى الأشخاص الذين يستطيعون تلبية حاجة الآخرين إلى القدرة على التنبؤ – الخبراء – بتقدير كبير.
المصدر: