Jede Gesellschaft entwickelt ihre eigenen Bräuche und Regeln, die es den Menschen ermöglichen, gut zusammenzuleben. Diese Gewohnheiten werden von der Umgebung, in der die Menschen leben, von der Zeit und von Menschen aus anderen Ecken der Welt beeinflusst. Was genau sind diese sozialen Dilemmas?
- Beziehung zur Autorität: Machtdistanz
- Beziehung zur Gruppe: Individualismus
- Rolle in der Gruppe: Männlichkeit
- Der Umgang mit dem Unbekannten: Unsicherheit
- Zeitliche Orientierung: langfristige Orientierung
- Der Umgang mit Lebensfreude
Bei Connect2Us arbeiten wir hauptsächlich mit den Studien von Geert Hofstede, ergänzt durch Erkenntnisse und Konzepte aus anderen Studien.
Bei der Untersuchung des individuellen Lebenslaufs stellt sich heraus, dass die Entscheidungen, die Menschen treffen, nicht zufällig sind, sondern auf tief in der Persönlichkeit verankerte Werte zurückgeführt werden können, die die Reaktion auf die Umwelt steuern. In der Psychologie werden diese Werte als Mindsets bezeichnet: Werte, die die Entwicklung neuer Verhaltensweisen leiten und Grenzen für die Entwicklung dieses Verhaltens setzen. Diese Denkweisen werden von Kindheit an entwickelt, von Generation zu Generation, abgestimmt auf die Umwelt. Dadurch entsteht das, was Hofstede als „kollektive mentale Programmierung“ bezeichnet: die ungeschriebenen Regeln des sozialen Spiels (Hofstede & Hofstede, 2005).
Nach Hofstedes Definition ist Kultur „die kollektive mentale Programmierung, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von denen anderer unterscheidet“ (Hofstede & Hofstede, 2005). Hofstede unterscheidet vier Dimensionen der Kultur:
- Machtabstand (von klein bis groß);
- Individualismus (versus Kollektivismus);
- Leistungsorientierung (von männlich zu weiblich);
- Unsicherheitsvermeidung (von schwach bis stark).
Geert Hofstede ist einer der meistübersetzten Gelehrten der Niederlande. Jan Vincent Meertens, der Vorsitzende der Stiftung, hat ein leicht verständliches Buch über interkulturelle Zusammenarbeit geschrieben. Der Erlös aus dieser Veröffentlichung geht an die Connect2Us Foundation.
Mit dem Culture Compass können Sie Ihre eigenen kulturellen Vorlieben messen. Der Kompass ermöglicht es Ihnen auch, Ihr Heimatland mit einem Land Ihrer Wahl zu vergleichen.
Die folgenden Beschreibungen sind entnommen aus
1 Machtabstand – was meinen Sie?
Die erste kulturelle Dimension
Machtdistanz ist das Ausmaß, in dem die weniger mächtigen Menschen in einer Kultur akzeptieren, dass die Macht ungleich verteilt ist. Die Niederlande sind ein Land, in dem die Machtdistanz gering ist. Die meisten anderen Länder der Welt haben eine Kultur mit einer (viel) größeren Machtdistanz. Die Unterschiede zu den Niederlanden werden deutlich, wenn die Menschen darauf warten, dass sie das Wort ergreifen dürfen: Sie nehmen eine abhängige Haltung ein und die Beziehung zu einem Chef ist von Kontrolle und Misstrauen geprägt. Die Organisation ist zentralisiert und basiert auf Paternalismus. Die Beziehung zwischen den Menschen ist wichtiger als die Aufgabe, um die es geht. Status ist wichtig, um Macht zu zeigen, und Regeln werden nicht für alle gleich angewendet.
Im Grunde entsteht diese Akzeptanz schon sehr früh im Leben eines Kindes durch die Art und Weise, wie Eltern und Kinder miteinander umgehen: die ersten Machthaber in ihrem Leben. In Kulturen mit einer relativ geringen Machtdistanz wie den Niederlanden wollen die Eltern vermitteln, dass Sie unabhängig sind, auch gegenüber Menschen, die mehr Macht haben. Typische Ermunterungen dieser Eltern sind: Sag, was dir auf dem Herzen liegt, sprich lauter, du hast deinen eigenen Verstand, zeig deinen Zungenrücken. In der Schule fordern die Lehrer die Schüler auf, Diskussionen zu führen, sowohl untereinander als auch mit dem Lehrer. Es wird sogar geschätzt und belohnt, wenn ein Schüler – mit guten Argumenten – versucht, die Behauptungen des Lehrers zu widerlegen. Die zentrale Botschaft, die einem Kind vermittelt wird, ist die Unabhängigkeit von den Machthabern.
In Kulturen mit großer Machtdistanz wird Kindern beigebracht, dass man in erster Linie Respekt vor der älteren Generation haben sollte. In China wurden diese Regeln von Konfuzius in den Wu Lun, den fünf grundlegenden menschlichen Beziehungen, niedergelegt. Die Autorität der Eltern (und der Älteren) ist eine zugeschriebene Autorität. Die Kulturen gehen mit dieser zugeschriebenen Autorität unterschiedlich um.
In der Schule und später am Arbeitsplatz wird das Verhalten oder die Arbeitsweise von dieser (Familien-)Kultur beeinflusst.
In Ländern mit hoher Machtdistanz funktioniert der Unterricht oft noch nach dem Prinzip: Der Lehrer erzählt, die Schüler hören zu und dürfen gelegentlich höflich ein paar Fragen stellen. Im Gegensatz zu Kulturen mit geringer Machtdistanz, in denen die Entwicklung eines unabhängigen, kritischen Geistes im Mittelpunkt steht, wird hier die Reproduktion von Wissen angestrebt. Diese beiden divergierenden Systeme haben einen großen Einfluss auf das Verhalten der Menschen in der Gesellschaft.
Eine Folge davon ist die Art und Weise, wie Menschen Meetings abhalten. Menschen aus Kulturen mit geringer Machtdistanz verlassen sich auf Meetings, um offen miteinander zu diskutieren, ihre Interessen zu vertreten und schließlich gemeinsam über Aktionen, Strategien oder Politiken zu entscheiden. In Ländern mit großer Machtdistanz wird erwartet, dass Meetings Orte sind, an denen die Machthaber die Gelegenheit nutzen, andere über ihre Pläne, Ideen oder Strategien zu informieren und an denen andere höflich Fragen stellen dürfen. Freundlichkeit, Besonnenheit und Bescheidenheit werden oft fälschlicherweise für Schwäche und mangelnde Autorität gehalten, so dass andere schnell an der Autorität der Führungskraft zweifeln.
In Ländern mit einer geringen Machtdistanz ist es für einen Chef am besten, wenn er sich ein wenig unsichtbar macht. Ein übermäßig sichtbarer Chef, jemand, der ständig über die Schulter schaut, um zu sehen, ob die Dinge noch wie vereinbart ablaufen, demotiviert seine Mitarbeiter. „Was meinen Sie?“ und „Machen Sie es selbst“ ist das, was die Mitarbeiter hören wollen. Im Gegenteil, in Ländern mit großer Machtdistanz muss ein Chef sehr sichtbar sein, um seine Mitarbeiter zu motivieren. Alle Wege führen nach Rom, Madrid und Paris. Nach einer Entscheidung sollte er die Umsetzung, so wie er sie sich vorgestellt hat, anhand einer Liste erläutern, in der die Aufgaben und Verantwortlichkeiten genau aufgeführt sind. Anschließend überprüft er, ob die Aufgaben ordnungsgemäß erledigt wurden. Kurz gesagt, eine Haltung, die beide Parteien in Ländern mit einem geringen Machtabstand irritiert. Dies ist kein autoritäres Verhalten – das überall auf der Welt verabscheut wird – sondern ein paternalistisches Verhalten: von oben nach unten, aber mit wohlwollender Aufmerksamkeit und Fürsorge für die Menschen. Wenn eine Aufgabe nicht gut erledigt wird, gibt es Ermahnungen. Und genau das sind sie auch. Kein Feedback und „vielleicht könnten Sie es beim nächsten Mal anders machen“.
In Kulturen mit geringer Machtdistanz gibt es ein größeres Bedürfnis nach Unabhängigkeit. Hierarchie wird akzeptiert, um die Kommunikation und Entscheidungsfindung zu erleichtern. Aber im Grunde genommen empfinden Herrscher gegenüber Untergebenen und Untergebene gegenüber Vorgesetzten das Gleiche füreinander: Sie sind Menschen wie Sie und ich. ‚Er geht auch nur auf die Toilette.‘ Regeln gelten für alle.
Daher fühlen sich die Menschen in diesen Kulturen im Allgemeinen weniger bedroht und sind eher bereit, Menschen zu vertrauen. ‚No news is good news‘ ist daher ein akzeptierter Grundsatz. Der Vorgesetzte vertraut darauf, dass der Untergebene berichtet, wenn er Anweisungen braucht. Man strebt nach Dezentralisierung und individueller Handlungsfreiheit. Und der Untergebene weiß, dass er aus diesem Grundvertrauen heraus ein Problem ansprechen kann, so dass es offen diskutiert werden kann. So werden sich Systeme durch Umverteilung von Macht, durch Evolution, verändern.
Im Gegensatz dazu haben die Menschen in Ländern mit großer Machtdistanz ein größeres Bedürfnis nach Abhängigkeit. Hierarchie wird in diesen Ländern eher als existenzielle Ungleichheit interpretiert: Es sollte eine Ordnung der Ungleichheit geben, in der jeder seinen rechtmäßigen Platz findet. Das Verhältnis der Autorität muss für alle klar sein. Vorgesetzte wollen von Untergebenen respektvoll behandelt werden. Die Aufwärtsmobilität ist oft starr. Untergebene sind eine potenzielle Bedrohung für die eigene Macht und können daher kaum vertraut werden.
Untergebene betrachten Vorgesetzte wie auch ihre Kollegen gleichermaßen mit einem gewissen Misstrauen, und trotz der Abhängigkeit, die sie von ihren Führern haben, schwelt immer ein Konfliktfeuer, das einfach so aufflammen kann. Diejenigen, die an der Macht sind, neigen daher eher dazu, die Umsetzung von Gesetzen und Regeln zu kontrollieren; Untergebene akzeptieren diese Kontrolle und empfinden sie sogar als Zeichen der Wertschätzung.
Um die eigene Position in der Hierarchie zu kommunizieren, sind Symbole und Privilegien in einer Kultur mit großer Machtdistanz wichtig. Der Titel, die Lage und die Größe eines Büros, insbesondere im Verhältnis zu den anderen Büros, der Sekretärin, dem Fahrer und der privaten Toilette müssen sorgfältig und dosiert auf die Person abgestimmt werden, die eine immer mächtigere Position in einer Organisation einnimmt.
Wo eine große Machtdistanz besteht, erfolgen Information und Kommunikation eher implizit und indirekt. Zum Beispiel ist die Entscheidungsfindung zentralisiert und der oberste Chef neigt dazu, sich in den Prozess im Detail einzumischen. Das Problem, das sich hier stellt, ist, dass der Chef oft schwer zu erreichen ist. In Kulturen mit geringer Machtdistanz ist es üblich, die Tür offen zu lassen, wortwörtlich oder anders. Es ist auch üblich, dass der Chef durch den Betrieb geht und sich über den Stand der Dinge informiert.
2 Individualismus – sich selbst treu bleiben
Die zweite kulturelle Dimension
Die kulturelle Dimension Individualismus spiegelt die Beziehung zwischen dem Einzelnen und der Gruppe wider und wirkt sich auf alle Verhandlungsfaktoren aus. Die Niederlande haben eine ausgeprägte individualistische Kultur. Manchmal nennen wir sie auch eine ‚Ich-Kultur‘. Fast alle anderen Länder der Welt sind weniger individualistisch, mit Ausnahme der angelsächsischen und skandinavischen Länder. Länder mit einem niedrigen Wert für Individualismus haben eine kollektivistische Kultur, eine ‚Wir‘-Kultur. Die Unterschiede zu unserer Kultur zeigen sich in der (starken) Loyalität gegenüber der Gruppe, der man angehört. Hier hat die Beziehung Vorrang vor der eigentlichen Aufgabe, und Vertrauen ist wichtiger als Kompetenz. Das kann manchmal zu Vetternwirtschaft führen. Privat und Geschäft vermischen sich viel mehr. Es gibt Partikularismus, Regeln werden anders interpretiert, die Kommunikation ist indirekter und die Bedeutung von ‚Ja‘ und ‚Nein‘ unterscheidet sich von unserer. Und es ist wahrscheinlicher, dass es Scham gibt.
In individualistischen Gesellschaften werden die Menschen mit der Vorstellung erzogen, dass man in erster Linie sich selbst treu sein muss, um seine eigenen Talente zu entwickeln. Die Selbstverwirklichung ist die höchste Sprosse der berühmten Pyramide von American Maslow. Im sozialen Miteinander gehen die Menschen also von diesem ‚Eigeninteresse‘ aus und entwickeln dafür soziale Spielregeln, die grundsätzlich für alle gelten. Hofstede verwendet den Begriff ‚Universalismus‘: Jeder ist vor dem Gesetz gleich. Das Grundprinzip: gleiches Geld, gleiche Obergrenzen.
Schon früh in der Erziehung wird die Unabhängigkeit des Kindes gefördert. Eine eigene Meinung, Meinungsverschiedenheiten, ein Nebenjob, Experimente: alles Dinge, die ein Elternteil in einer individualistischen Kultur an seinem Kind schätzt. Viel später erwartet das Kind von seinen Eltern, dass sie auch weiterhin für sich selbst sorgen; Unabhängigkeit geht in beide Richtungen.
In kollektivistischen Gesellschaften glauben die Menschen, dass man in erster Linie seiner eigenen Gruppe gegenüber loyal sein sollte. Im Gegenzug für diese Loyalität kümmert sich die In-Group um die Interessen ihrer Mitglieder. Das Konzept einer In-Group kann von Land zu Land unterschiedlich sein. Es beginnt jedoch immer mit der Loyalität gegenüber der größeren Familieneinheit. In einigen Ländern folgt der Stamm, in anderen die ethnische oder religiöse Gruppe oder Region. Aber in allen Fällen gibt es eine direkte Austauschbeziehung: Man erhält Schutz oder bessere (Geschäfts-)Bedingungen im Austausch für Loyalität. Es gibt zum Beispiel ein russisches Sprichwort, das besagt: Es ist besser, 100 Freunde zu haben als 100 Rubel. Und Sie kommen schnell auf 100 Freunde, denn die Freunde Ihrer Freunde sind auch Ihre Freunde.
Kollektivismus geht oft über die Gruppe der Freunde hinaus. In den Niederlanden stellen wir ‚unsere Freunde‘ nicht so sehr zur Schau. Der Schritt von der Bekanntschaft zum Freund ist oft schon groß und wir stellen ihn nicht so leicht zur Schau, geschweige denn, dass wir anderen Leuten auf die Nerven gehen.
In einer individualistischen Kultur ist es relativ leicht, sich schuldig zu fühlen. Man wird vom Gewissen geleitet, das man von klein auf entwickeln musste, um einen Weg in die Unabhängigkeit und Freiheit zu finden. Das Gewissen funktioniert wie ein innerer Führer. Man denkt in Begriffen wie ‚Ich‘ und findet, dass ehrliche Menschen sagen, was sie denken. Die Selbstachtung ist wichtiger als die Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Man lebt mit beliebigen Lebenspartnern in relativer Unabhängigkeit: ein Lebensstil, bei dem der Einzelne und die Familie für sich selbst sorgen und versuchen, dies so lange wie möglich zu tun, auch im Angesicht von Widrigkeiten und Alter.
In einer kollektivistischen Kultur ist es sehr wichtig, die Harmonie innerhalb der Gruppe zu wahren. Bei der Kommunikation mit der Umwelt lernt man vor allem, keine ‚Wellen‘ zu verursachen.
Wo wir uns für etwas schuldig fühlen, das wir selbst bedauern, herrscht in einer kollektivistischen Kultur ein Gefühl der Scham. Direkte Fragen und direkte Antworten werden daher so weit wie möglich vermieden. Schließlich wird eine direkte Frage grundsätzlich mit ‚Ja‘ beantwortet, um keinen von beiden in Verlegenheit zu bringen. ‚Ja‘ kann ‚ja‘ oder ’nein‘ bedeuten, oder ‚ich habe gehört‘ oder ‚ich werde es versuchen‘. ‚Ja‘ kann alles bedeuten. Wir können dann entrüstet reagieren, wenn sich das ‚Ja‘ als ‚Nein‘ herausstellt. Er lügt einfach! Aber dann haben wir den Kontext übersehen, einschließlich der Körpersprache. Diese sollte zeigen, was wirklich gemeint ist. Wir nennen das kontextreiche Kommunikation. In den Niederlanden, mit unserer individualistischen Kultur, kommunizieren wir mit wenig Kontext. Das bedeutet unter anderem, dass wir keine Probleme damit haben, offen und im Klartext über zu ergreifende Maßnahmen zu diskutieren, und dass es jeder normal findet, wenn Menschen ihre eigenen Interessen verteidigen. Wir machen aus unserem Herzen keine Mördergrube und sagen die Dinge geradeheraus. Wir halten uns für geradlinig und klopfen lieber an die Tür. Das mag stimmen, wenn alles wie am Schnürchen läuft, aber wir sind nicht besonders gut in der Konfrontation. Zumindest nicht so wie die Amerikaner, für die Konfrontation ein Teil – vielleicht sogar eine Voraussetzung – einer guten Beziehung ist. Die Niederländer neigen dazu, um den heißen Brei herumzureden.
In individualistischen Ländern geht man davon aus, dass die Werte für alle gelten: das gleiche Geld ist das gleiche. Es herrscht Universalismus. In kollektivistischen Kulturen hingegen herrscht Partikularismus: Die Werte gelten nur für die eigene Gruppe. Für Außenstehende gelten andere Regeln. Sie können sich also nicht darauf verlassen, dass Sie genauso behandelt werden wie andere in der Gesellschaft. Privates und Geschäftliches vermischen sich viel mehr. Eine späte Nacht in der Karaoke-Bar, ein Grillfest am Sonntag, ein gemeinsamer Kirchgang: Während wir uns in den Niederlanden schnell auf das konzentrieren, was wir zu tun haben, legen die Menschen in einer kollektivistischen Kultur mehr Wert auf die Entwicklung der Beziehung.
In kollektiven Kulturen kümmern sich die Menschen umeinander und das bedeutet, dass die Aufgaben nicht immer nach Erfahrung und Fachwissen aufgeteilt werden. Sie finden also alle möglichen Kombinationen, die auf familiären Bindungen, einer gemeinsamen Schulausbildung, Gefälligkeiten, die zurückgezahlt werden und so weiter beruhen.
Es gehört viel Tee, Reiswein oder Wodka dazu, um Vertrauen zu gewinnen. Das Sondieren ist wie eine lange, gewundene Auffahrt zu den Stufen. Die Kommunikation ist indirekt und braucht Zeit (und Geduld). Aber einmal auf den Stufen und durch das beeindruckende Tor, wird der ehemals Fremde in den Kreis der Vertrauten aufgenommen. Das ist nicht freiwillig: Wo getrunken wird, wird auch gegossen. Es braucht Zeit, um durch verschiedene Scheiben innerhalb der Familie Vertrauen zu gewinnen.
3 Leistungsorientierung – ja wir können!
Die dritte kulturelle Dimension
Bei der dritten kulturellen Dimension geht es um die Motivation und das, was die Menschen in ihrem Leben erreichen wollen, um Leistungsorientierung sowie Durchsetzungsvermögen oder Bescheidenheit. Die meisten Kulturen, mit Ausnahme der skandinavischen, sind stärker leistungsorientiert als die Niederländer. In Hofstedes Worten: eher männlich. Die Niederlande haben eine ausgeprägt weibliche Kultur. Kulturen mit einer starken Leistungsorientierung sind stärker auf den Sieg ausgerichtet und akzeptieren, zu gewinnen oder zu verlieren. Der Kuchen muss nicht gleichmäßig aufgeteilt werden. Die Menschen konzentrieren sich darauf, Entscheidungen zu treffen, und (interner) Wettbewerb fördert Ergebnisse. Tun Sie es einfach! Die Menschen akzeptieren, dass sie leben, um zu arbeiten und dass Erfolge auch gezeigt werden dürfen. Gewinner erhalten Sympathie.
In maskulinen Gesellschaften werden die Menschen durch Wettbewerb, Ehrgeiz, Leistung, Herausforderungen und Karriere motiviert. Schon im Kindergarten wird die Welt klar in Gewinner und Verlierer eingeteilt.
Verhalten Sie sich einfach normal, dann sind Sie verrückt genug. Wir Niederländer fühlen uns mit Begriffen wie „Gewinner“ und „Verlierer“ unwohl. In der Schule ist es schon früh unerwünscht, wenn Sie mit Ihren Leistungen prahlen, dann sind Sie ein Streber. Denn wenn Sie Ihren Kopf über die Brüstung stecken, wird er bald abgehackt werden. In diesem Spielfeld lauert der Neid und es ist wichtig, rechtzeitig zu teilen. Denn nach dem Hochmut kommt der Fall. In einer weiblichen Kultur sind die Menschen nicht stolz auf ihre Leistungen oder ihren Status. Bescheidenheit schmückt einen. Daher passen Talent, Reichtum, Status und Macht nicht unbedingt zusammen.
In weiblichen Kulturen werden die Menschen durch Kooperation, Zusammenhalt, Konsens, Lebensqualität, Engagement für Inhalte, nette Kollegen und Gleichheit motiviert.
Menschen aus femininen Kulturen arbeiten, um zu leben. Das Leben ist auch nach der Arbeitszeit wichtig. Vorausgesetzt, es besteht ein vernünftiges Verhältnis zwischen der Art der Arbeit und der Bezahlung, sind andere Elemente wichtig, wie z.B. der Inhalt der Arbeit, die Herausforderung, die Qualität der Zusammenarbeit, das Arbeitsumfeld und die Harmonisierung der Interessen heterogener Gruppen. In femininen Kulturen hat die Aufgabe Vorrang vor der persönlichen Beziehung zu Vorgesetzten oder Kollegen. Damit sind die Menschen relativ unabhängig und es gibt im Allgemeinen kaum eine emotionale Verbindung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen.
So werden Netzwerker von klein auf mit der Idee geprägt, dass Ungleichheit grundsätzlich unerwünscht ist. Die Gesellschaft ist rational und zudem säkular; Kirche und Staat sind strikt getrennt. Das politische System, das sich auf diesen Grundlagen entwickelt hat, ist pluralistisch, wobei die Mitte in der Regel mehr Unterstützung hat als die Flügel. Es sind oft komplizierte Koalitionen erforderlich, um alle Beteiligten friedlich unter einen Hut zu bringen, mit dem Ergebnis, dass die notwendigen Kompromisse selten volle Unterstützung finden und oft von fragwürdiger Mittelmäßigkeit sind. Wir sehen diese schwammigen Lösungen in allen Teilen der Gesellschaft. Niemand ist wirklich vollkommen zufrieden, aber wir können uns alle bis zu einem gewissen Grad auf den Sirupwaffelkuchen oder die Rushhour-Spur einigen.
In maskulinen Kulturen neigen die Menschen dazu, selbstbewusster zu sein. Die Niederländer mögen für sich selbst eintreten, aber sie tun dies, um Gleichberechtigung einzufordern, nicht um ihren eigenen Wert zu zeigen. Die Amerikaner finden uns oft zu bescheiden. Das spiegelt sich auch in Lebensläufen und Bewerbungen wider.
In einer männlich geprägten Gesellschaft sind die emotionalen Geschlechterrollen klar getrennt: Von Männern wird erwartet, dass sie durchsetzungsfähig und hart sind und sich auf materiellen Erfolg konzentrieren; Frauen sollen bescheiden und zärtlich sein und sich vor allem auf die Lebensqualität konzentrieren (Hofstede, 2010). Frauen, die sich für eine Karriere entscheiden, sind – oder verhalten sich – genauso durchsetzungsfähig und hart wie ihre männlichen Gegenstücke.
Die klare Rollenverteilung zeigt sich auch äußerlich: Die Kleiderordnung für Männer und Frauen ist oft formeller und anders. Frauen sollen Röcke tragen, keine Hosen.
Die Rollenzuweisung in weiblichen Kulturen ergibt manchmal ein diffuses Bild, das von Menschen aus eher männlichen Kulturen nur schwer zu verstehen ist. Der Mann, der früh nach Hause gehen muss, um die Kinder von der Schule abzuholen, oder die Schulleiterin, die von zu Hause aus arbeitet, weil eines ihrer Kinder krank ist, ruft bei Besuchern aus männlichen Kulturen bestenfalls Verwunderung und meist eine gewisse Verachtung hervor.
Familienleben und Liebe werden in männlichen Kulturen eher als getrennt betrachtet, während sie in weiblichen Kulturen eher zufällig sind: Ein Partner ist Liebhaber und Partner, während die Verantwortung für die Familie geteilt wird (Mead, 1962). In weiblichen Kulturen werden alternative Beziehungsformen viel lockerer gehandhabt.
4 Unsicherheitsvermeidung – es geht um das Prinzip
Die vierte kulturelle Dimension
Die Dimension Unsicherheitsvermeidung gibt an, inwieweit man sich durch unsichere oder unbekannte Situationen bedroht fühlt. Das Leben ist unvorhersehbar. Wie gehen die Menschen damit um: Versuchen sie, die Unvorhersehbarkeit durch Struktur zu kontrollieren oder akzeptieren sie, dass das Leben so ist? Die Niederlande schneiden durchschnittlich ab und es ist wichtig, die Wechselbeziehungen zwischen den Kulturen zu betrachten. So gibt es beispielsweise Unterschiede zu Deutschland und Frankreich, die höhere Werte erzielen, und zu den skandinavischen und angelsächsischen Ländern, die niedrigere Werte aufweisen. Länder mit einem starken Bedürfnis, Unsicherheit zu vermeiden, schaffen Regeln, auch wenn diese manchmal nicht funktionieren. Die Menschen sind im Umgang miteinander formeller. Man denkt nach, bevor man handelt und geht von Prinzipien aus, nicht von bewährten Praktiken. Man konzentriert sich mehr auf den Inhalt von Entscheidungen und deren Umsetzung. Fachwissen und technische Lösungen geben Sicherheit und Vertrauen. Der Guide Michelin wird besser wissen, welches Restaurant gut ist, als die Frau von nebenan. Während eines Beratungsgesprächs werden die Leute die Antworten wissen wollen. Ein ‚Ich melde mich später bei Ihnen‘ schafft wenig Vertrauen. Ein Gefühl des Unbehagens ist wahrscheinlicher, was bedeutet, dass die Menschen bei zu viel Ungewissheit auf Aberglauben, alternative Medizin und die Verlagerung auf mañana zurückgreifen. Insgesamt profitieren Innovation und Unternehmertum von einem niedrigeren Niveau der Unsicherheitsvermeidung.
In Ländern mit niedrigen Werten für Unsicherheitsvermeidung gilt „Freiheit ist Glück“. Vorschriften der Regierung oder anderer Behörden werden als hinderlich empfunden und hemmen die Entscheidungsfreudigkeit der Menschen. Die Regierung ist dazu da, Bedingungen für unternehmerisches Verhalten zu schaffen, und eine zu starke Betonung der Regulierung schafft Misstrauen unter den Bürgern.
Im Gegensatz dazu werden in Ländern mit einem hohen Unsicherheitsvermeidungswert Vorschriften und deren Durchsetzung als Quelle von Sicherheit und Vertrauen angesehen. In diesen Kulturen gibt es ein emotionales Bedürfnis, die Ordnung und Vorhersehbarkeit des Lebens bewahrt zu wissen. Abweichung und Verletzung führen zu Stress. Die Menschen in diesen Ländern arbeiten sehr viel planvoller. Es ist wichtig, eine klare Tagesordnung zu haben, die im Voraus mitgeteilt wird. Selbst in der Schule gibt es einen festen Lehrplan und die Eltern erwarten, dass die Lehrer sich daran halten. Ein Lehrer ist ein Experte und wird eher unterrichten als vermitteln.
Mangelndes Vertrauen, insbesondere in Kulturen mit starker Unsicherheitsvermeidung, verursacht zusätzliche Kosten. Die beteiligten Parteien werden Kontrollmechanismen entwickeln, die zusätzliche Kosten verursachen und auch zu weniger effizienten Prozessen führen können.
Was anders ist, ist gefährlich. Dieses Credo gilt in Kulturen, die Unsicherheiten meiden, und führt oft zu Fremdenfeindlichkeit. Das Gegenteil ist der Fall, wenn man sagt: ‚Was anders ist, ist interessant.‘ Länder mit starker Unsicherheitsvermeidung sind im Allgemeinen weniger offen für Andersdenkende und insbesondere für Migranten.
Unsicherheitsvermeidung in Kombination mit Machtdistanz und Kollektivismus ergibt zwei unterschiedliche Führungsstile, die sich auch auf Verhandlungen auswirken können. In Ländern, in denen die Unsicherheitsvermeidung stark ausgeprägt ist, wie z.B. in Russland, der arabischen Welt und den meisten lateinamerikanischen Ländern, gibt es eine Abneigung gegen das Unbekannte. Regeln müssen durchgesetzt werden und was anders ist, ist bedrohlich. Es gibt mächtige Institutionen, die Regeln aufstellen und sie durchsetzen. Das Chaos muss unterdrückt werden. Der Herrscher ist ein ’strenger Vater‘. Die hierarchische Beziehung basiert oft auf messbaren Dingen. Es gibt Regeln und die Autorität ist z.B. an Leistung gebunden.
Wo die Unsicherheitsvermeidung schwächer ist, wie in Asien und Zentralafrika, ist der Anführer stark, aber eher paternalistisch und fürsorglich. Die Akzeptanz von Hierarchie ist groß, aber sie ist im Allgemeinen mit dem Alter oder dem Dienstalter verbunden. Alter ist dann in den meisten Fällen ein Synonym für Weisheit. Es besteht eine ‚moralische‘ Beziehung zwischen Herrschern und Untergebenen, die oft zu paternalistischen Beziehungen führt. In diesen Kulturen ist die Autorität langfristig und übertragbar. Es besteht weniger Bedarf an allen Arten von Regeln, um Beziehungen herzustellen. Als Gegenleistung für die Loyalität des Untergebenen kümmert sich der „Vater“ um das Wohlergehen seiner „Kinder“. Seine Leute können sich jederzeit mit persönlichen Wünschen und Problemen an ihn wenden. Im Prinzip kann dies sowohl innerhalb als auch außerhalb der Arbeitszeit geschehen, und es kann sowohl um Geldprobleme als auch um familiäre Sorgen gehen. Ein Chef, der sich um die elterliche Rolle drückt, ist ein schlechter Chef.
Länder mit starker Unsicherheitsvermeidung haben ein starkes Bedürfnis nach Formalität in der sozialen Interaktion. Gleichzeitig sehen wir dort Menschen, die mit ihren Händen sprechen, ihre Stimme erheben und Emotionen zeigen. Der Stress, den die Ungewissheit mit sich bringt, findet auf diese Weise ein schnelles Ventil, und außerdem weiß jeder genau, was er für den anderen empfindet.
Der Mañana-Effekt ist häufig in Gesellschaften anzutreffen, in denen die Menschen über begrenzte Ressourcen verfügen und eine Abneigung gegen Unsicherheit haben. Man hat das Gefühl, dass man das Leben nicht beeinflussen kann. Es herrscht ein gewisser Fatalismus. Dies führt zu einer starken Unsicherheitsvermeidung und zu vorwärts drängenden Handlungen. Vielleicht wird es morgen besser sein oder vielleicht ist das Problem morgen verschwunden.
Menschen, die das Bedürfnis anderer nach Berechenbarkeit erfüllen können – Experten – sind hoch angesehen.
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